裁员要“不伤人”、“不伤企”，就不能单纯靠制度、法规、流程，还要关注每个个体的感受和不同的“人性”需求。

  近日，微软正式对外宣布，将在一年内裁员18000名，微软希望以此精简组织，并完成对诺基亚手机业务的整合。这是微软公司前所未有的裁员规模，一时引起强烈反响。

  事实上，今年以来，除全球范围内的知名IT企业都有裁员举动外，国内一些企业因劳务派遣新规执行期在即、业务调整等因素也多有裁员举动。对比微软和某央企下属省公司减员举措，可看到外企和国企在裁员减员做法上的倾向性。而且，在新的劳务派遣规定下，如何既合规又有“人情味”地处理大量劳务派遣员工的去留转正问题，是不少国企面临的紧迫问题。

  微软裁员补偿“优厚”却遭抗议?

  任何一个企业都难以规避市场变化带来的内部调整，强大的微软也是。在移动互联网领域，曾经的互联网老大只是一个后来者，更要命的是，当微软在移动领域苦苦追赶之时，它的对手们已经在勾画新的技术愿景。谷歌、苹果、亚马逊等巨头纷纷涉足全新的领域，如无人驾驶汽车、可穿戴计算设备、布满传感器的设备和无人送货飞机等。曾经的互联网老大已经失去了当年的竞争优势和市场影响力，微软变革，成为新任CEO纳德拉的使命。

  纳德拉的变革思路似乎已渐趋明确，如他一上任便将微软称为一家专注于移动和云计算的“生产力和平台公司”，这预示着微软的战略重心将转向平台服务，而不再是设备制造。而在管理层面，以“人”为改革源动力，不失为一个好的开始。

  纳德拉是一位在微软工作超过20年的老员工，他深知早年微软时代员工是以怎样的工作热情和投入成就了“世界第一”的。而现在的微软已经很久没有“打一个大胜仗”的声音，也很难看到员工像过去那样忘我工作。从纳德拉大胆突破、铁腕裁员的举动上来看，纳德拉选择的改变契机是以“人”源动——裁员既适应了业务的需要，也能警醒每一个微软人：改变从每一个人开始，通过人的变化把微软带回从前的微软，一个充满活力、勇争第一的微软，一个高效、吸引最优秀技术人才的微软。

  既然裁员是一种有效的手段，执行过程中就需要讲究技巧，以使公司战略顺畅、平稳落地，最大可能减少“后遗症”。从微软披露的裁员措施来看，微软在实施过程中还是采取了很多主动积极的措施，比如N+2(工作年限+2个月的薪酬补偿，如工作5年的员工能拿到7个月的月薪补偿)的补偿方式，提高月平均工资、拿出培训基金分给员工，以及对于积极离职的人赠送诺基亚手机等。

  即便这样仍然会听到很多不满的声音，甚至还有来自被裁员工的集体抗议，到底是哪里出了问题?

  笔者认为，微软裁员在秉承一贯的效率原则下，可能没过好“人情关”，即在关注人的感受方面有可能做得并不细致。正如一家媒体报道的，员工们已习惯了诺基亚等欧洲公司工作节奏不那么紧张，收入较高、福利齐全的工作环境，现在换了东家就遭遇裁员，心理上肯定一时难以接受。

  裁员要关注个体需求

  总的来看，在遵守法律法规和企业规则的前提下，国有企业更关注过程中的“人情味”，而外资企业更关注解决问题的“效率”。来看一个国有企业的裁员案例。

  案例背景：A公司是某中央级通信运营集团下属省公司，地处中部地区。2014年2月，A公司根据集团公司的要求，要优化劳动用工结构，实现劳动用工总量零增长、劳务派遣用工负增长的目标。该公司劳务派遣队伍有几个特点：第一，其劳务派遣制员工队伍庞大，占比达到全部员工的75%左右，多从事直接面对客户的岗位，比如营业员、客户代表等;第二，其劳务派遣人员比例严重超标，不可能一下子取得成效，减少用工数量需要长期努力;第三，劳务派遣队伍来源复杂，年龄层跨越70、80、90年代，人员学历不高，综合素质并不突出，未来发展潜力有限。

  在这种减员背景下，该公司和第三方公司一起设计裁员方案时，重点把握了以下几个关键点，并依据这个方案进行了具体、细致的工作。

  第一，信息传递先行。如何传递裁员信息是学问和技巧，在A公司裁员信息传递环节，主要做了这几项工作：首先，设立裁员组织机构。裁员是一件容易引起争议的事情，因此工作的严谨性很重要。一般国有企业会成立三层组织机构：裁员领导小组、执行小组、监督小组，在裁员过程中开展工作，防范风险。其次，召开宣贯会，旨在大范围、公开透明地进行宣传，传递企业战略、明确公司导向，使员工知晓裁员流程及反映问题的通道。总之，企业显露出正向积极的姿态，让员工能客观理解公司裁员的意图，并了解裁员政策和指导方针。

  第二，摸清情况，关注员工需求重点。

  裁员是一项重大决策，在做出最终的决定之前一定要对裁员对象进行全面摸底、评估。这样做，第一可以发现可能存在问题的个体，第二可以了解员工诉求，并在制定裁员方案时有所体现;第三是通过沟通发现问题并尽可能在技巧化的沟通中润物细无声地化解掉一部分问题，为后面的裁员实施过程减轻压力。

  通过多种渠道进行摸底调查，理解不同对象在裁员过程中的不同需求，理解作为一个“人”，他们在想些什么，然后对症下药、防范风险。经过摸底调查，发现A公司拟被优化人员大概可分为以下三类：

  第一类，有能力但没激情。代表人物如杨某，女，值班经理，33岁。杨某做值班经理的时间很长，但交流中发现其实她对本职工作的思考已经很少。沟通中她很坦率地告诉我们，“工作时间久了，就有点懈怠的状态，我觉得没有逼迫就没有突破(认为这是一次突破自我的机会)，我想通了，能接受这个事实，只要公司的补偿合适!”

  这类人态度非常明确，能接受任何变化，但关注结果。对这类人其实只要事先做好沟通，完全可以有效地防范和控制风险，至少可以做到不去制造负面的影响。

  第二类，有过历史贡献，但目前状态不佳。代表人物如李某，女，营业员，37岁，在这支队伍中属于年纪较大的。其做事风格认真严谨，自述“喜欢自己独立思考和研究事情，不太喜欢和别人交流”，但李某给人的感觉是冷冰冰的，近两年的业绩平平。但她以往有过不错的业绩，曾被评选为五星级营业员。深入沟通后才知道她因遭受生活重创(失去了一对双胞胎孩子)，还没有从悲痛的阴影中走出来。

  对这类人笔者建议企业要充分考虑其历史贡献，给她转变的机会。如果一定要淘汰，除了合法合规，要尽量做好后续的安置和安抚工作，要让她充分体会到企业的“人情味”。

  第三类，基础素质偏弱，心里承受能力更弱。代表人物如孙某，女，营业员，25岁。孙某来公司6年了，业绩表现很普通。笔者和她对话时，感觉跟她沟通很困难，因为她总是所答非所问。谈到工作时，她的表现很不自信，称“对工作的体会很重要的一点就是忍耐，忍耐客户、忍耐繁重的新业务知识的学习……我找不到工作的快乐”。

  这类对工作“心不在焉”，不在状态，且基础素质和心理承受能力都比较弱的人，企业几乎是“淘你没商量”，只要合规合法。

  摸清不同类型员工的不同诉求，为后续的裁员实施工作奠定了基础，也让项目执行小组更有信心。A公司最终确定采用两条线同时开展裁员工作的方式：一条线是裁员的实施，另一条线进行职业发展与培养。第一条线裁员要求严谨细致，公平公正;第二条线是要通过对员工的辅导体现企业的“人情味”，具体方法是有针对性地对以上三类人员开设职业发展与培养的课程，为员工再就业打开通路，同时平复员工情绪。如针对第二类“有过历史贡献，但目前状态不佳”的群体开设了“阳光心态”课程，内容包括“传递正能量，正确看待裁员”、“未来求职面试技巧辅导”等。

  因采取了以上方式，A公司裁员过程平稳顺利地进行。总结经验，就是在规则统一的前提下，针对不同的人采取不同的方式，充分理解“人性”在其中的作用，把沟通工作做到位，就能保证裁员工作“不伤人”、“不伤企”。如果忽略了“人”的感受，“人性”的需求，单纯靠制度、靠法规、靠流程来做事情，永远不能做到真正的平滑顺畅。

  说到底，裁员是有风险的，裁员是需要系统规划的。目前在裁员过程中，国际上比较先进的做法是求助于专业公司进行裁员过程的系统化服务。这样做，既可以平复员工情绪，为他们未来职业生涯提供专业测评、规划，同时公司也可以树立企业形象，履行社会责任。