【课题】宏观教化员工的智慧（A） 【目的】提升领导力 【方式】案例+互动+小组探讨 【内容】 作为一名领导者，不管是业务能力有多强，也不管专业知识有多丰富，只靠领导一个人搞好企业显然是不可能的。作为企业，要实现其发展目标，需要全体员工的共同努力；作为一个部门，有一群精明能干的下属，能提高团队的绩效，圆满完成工作任务无疑是一笔巨大的财富。因此，新型领导者应成为出色的教练，必须要清楚地认识到教化和培养下属的必要性，全神贯注地开发员工的能力和意愿，而不仅仅是记录员工的表现。 衡量员工发展层次的尺度 衡量员工发展层次主要有两个尺度：工作意愿和工作能力。 （一）工作意愿 一个员工如果会做但又不愿意做，同样完成不了任务和目标，这是个工作意愿问题。 1.工作意愿的定义 所谓工作意愿是指个人或者是团队为了要达成某项特定的目标和任务而表现出来的信心、动机和专心度。衡量一个人的工作意愿的强弱，可用信心、动机去衡量。 2.工作意愿包含的要素 工作意愿的强烈程度包含两点： Æ信心 人们在没有监督的情况下，能够达到目标的那种信念就是信心。信心就在于能做，而且相信自己可以做到。自信心对每个人来说可能是不一样的，同样一件事情，有的人有60%的把握保证做好，但是有些人有80%的把握还不敢接手，直到有100%的把握，他还会谦虚地说这事我会尽力而为。这就反映出人们的自信心的强弱。所以拥有同样的把握和标准，但是自信心可能会不一样。 Æ动机 动机就是一个人圆满达成目标所展示出来的兴趣和热忱。动机强的人想做事，有愿望去做事情。 （二）工作能力 1.工作能力的定义 工作能力是个人或者团队为了达成某项特定的目标和任务而必须具备的知识、技能和经验。 2.工作能力的要素 Æ知识 知识是一个概念性的内容，它告诉你是什么和为什么。在学校学习的过程中，教授总是告诉关于课程这个主题的定义是什么，定义讲解结束后还要讲它的重要性，为什么？“是什么”和“为什么”就是人们所说的知识。知识就是知道如何做。已经培训过，已经受过教育，就获得知识。 知识也可以分成两个部分：第一部分是常识性知识，这是人们在大学教育和其他的教育中所获得的；另一部分是专业知识，它是人们在企业实际工作的过程中，通过一对一，通过肩并肩这样的学习而获得的。 所以从这个方面来看，专业性知识部分其实是在岗位的过程中取得的。这个过程也称为ＯＧＡＴ，就是岗位培训。在工作岗位中，看你的领导怎么做，看你的同事怎么做，一步一步来学专业性的知识。 Æ技能 技能跟知识不一样，知识是概念性的部分，技能是应用性的部分。技能指的是掌握和运用专门技术的能力，就是在工作的实践过程中，按部就班，一步一步去操作的这样一种能力。 【案例1】 一位大学老师，他很可能在讲如何使顾客满意这一内容上非常得心应手，因为他知识很丰富。但是这位老师有没有一定的工作的技能，把他放在一个具体的服务岗位上，他能不能成为一个称职的服务者，这个还不得而知。为什么？因为他有知识，不见得具有技能。怎么解决顾客投诉，恐怕他在实践中还真不知道怎么去做。 Æ经验 经验就是由实践得来的知识或技能，或是经历。一个做了5年会计的人和一个仅仅做了1个月会计的人虽然都是会计，但是因为他们阅历不同，经历不同，所表现出来的这种工作的成熟度显然是不一样的。这就是他们经验的区别。 所以衡量一个人能力的高低，就从知识、技能和经验这三个层次去判断。工作能力的问题反映的是一个人工作的成熟度，它并非与生俱来，而是可以通过实践不断培养出来的。它是衡量员工发展层次的第一把尺子：工作能力，也就是员工会不会做。 员工发展的四个层次 一个人或集体根据工作能力和意愿的高低可以分为四个发展阶段： （一）能力低，意愿较高 在一个新的环境里面，面临一个新的工作任务大多数人表现出较高的热情，但往往缺乏实际工作能力和经验，自信心过强，甚至言过其实。 （二）能力高一些，意愿较低 经过一段时间后，能力有所增强，但这部分员工动机和自信心呈降低趋势，原因是员工所期望的目标与现实差距较大，感到工作的困难比预期的要大、乐趣比预期的低。幻想与现实的差距降低了他们对工作的热情和投入，情绪一落千丈，工作意愿较低。 【案例3】 麦当劳刚刚在北京开第一家店的时候招了1100名员工，这是世界上最大的一家快餐店，分早中晚三个班次，但是仅仅四五个月的时间，这家公司的人员走掉了将近一半。人员在这个时候离开，从某种意义上来说给企业带来了很大的损失。 （1）最直接的损失就是资金。刚刚工作了不到半年的时间，这个人走了，一个员工如果在这个时候走掉，四险一金、招聘费、广告费、进来以后对他的培训费，这些都白白浪费了。 （2）人才流失会使企业的形象受损。很多人离开这家公司的时候，往往对公司的评价都不是很好，这样公司的形象就受到影响。 （3）影响现有员工士气。员工一旦离开以后，留下来的员工士气也会受到打击。尤其是新员工，在碰到一些问题的时候，也会想到走。 （4）人才流向竞争对手。通常会流失到什么地方去呢？同行业。从麦当劳出来的人基本都到肯德基，肯德基的相当一部分总经理都是从麦当劳出来的人。从这个意义上来说，人员的流失，往往都是给竞争对手培养人才。 （三）能力较高，意愿或高或低 经过不断的学习和锻炼，积累了一定的工作和生活经验，员工的能力和阅历进入了较高的阶段。这种下属已具备较强的工作能力，并在熟悉的工作范围内能够有效地完成任务。是遇到挑战性目标时仍缺乏独立完成工作之信心，呈现出变动的工作意愿。因为随着员工能力的提高，自信心也会增强，当遇到自己能够胜任的工作时，自信心就高，工作意愿就提升，但遇到具有挑战性的工作时，就会因自信心不足而使工作意愿降低。 （四）能力高，意愿也高 第四阶段是工作能力和工作意愿的“双高”的阶段，这种情况是最理想的也是我们进行职工队伍建设所达到的最高目标。这时的员工在工作能力上已能独当一面，有强烈的动机和自信独立完成工作，是比较稳定的骨干员工，对于他们的日常任务能够积极主动地工作，并乐在其中。对于这些员工，领导者唯一需要布置的就是工作目标。 案例分析：诊断员工的发展层次 1.案例一 刘峰是一位药品质量检测专家。在普瑞制药公司的质量检测团队中，他是最有经验且工作效率很高的成员。他对食品和药物质量的准确把握及按时完成工作的能力使得公司能够持续、及时地推出合格新品。 最近，刘峰被选中在普瑞公司的一家新建企业中担任质量团队的领导者。该质量团队包含10多位质量检测方面的技术人员，刘峰的职责是担任团队领导人和教练的角色，同时还要负责每半年一次的绩效评估。 尽管在此之前刘峰从未担任过正式领导角色，但他为得到这个机会而激动，并热衷于学习更多生产知识。 请列出刘峰的工作准备状态： ◆知识（做什么和为什么）__________________________ ◆技巧（如何做）__________________________________ ◆经验（曾经做过）________________________________ ◆能力状态是：能□ 不能□ ◆动机（想做）____________________________________ ◆自信心（相信能做好）____________________________ ◆意愿状态是：愿意并自信□ 不愿意、不安□ 2.案例二 李慧是一位信息与技术安全专员。3年来，她一直为一家网络公司的日常工作基本功能的安全运转提供保障，其工作重点主要是提供防止黑客入侵的安全保障。截至目前为止尚未出现过安全纰漏，她为自己的工作业绩而自豪，并对这份工作充满热情。 现在，李慧的工作职责有所调整，她被要求为公司的内部安全提供保障，主要是对公司内部人员上网、收发E-mail和打电话进行监控。虽然这是一个相对简单的工作，但李慧认为这是一个“刺探者”的角色而感到不舒服。她计划同上司进行一次沟通以寻找其它可替代的有效工作途径。 请列出李慧的工作准备状态： ◆知识（做什么和为什么）_____________________________ ◆技巧（如何做）_____________________________________ ◆经验（曾经做过）___________________________________ ◆能力状态是：能□ 不能□ ◆动机（想做）_______________________________________ ◆自信心（相信能做好）_______________________________ ◆意愿状态是：愿意并自信□ 不愿意、不安□ 3.案例三 唐纳是一家大型连锁超市的店长，他在这个岗位已经工作了3年，刚接受这家店时，店内商品的损耗达到1.2%，而公司要求的损耗标准是0.8%以内，经过努力，唐纳和他的同伴最终将损耗控制在0.7%，并连续两年维持在该水平。 现在公司制定并下达了更为严格的标准，要求开业满两年的连锁超市将商品损耗控制在0.5%以内，唐纳的同事们都认为这是一个难以达成的目标。 而唐纳则着手开始两方面的工作：他要求一位助手到控制损耗最出色的连锁店去学习并寻找秘诀；另外他要求内部审计人员写出报告，找出导致损耗的5个最普遍原因。唐纳认为降低损耗是必要且可行的，他正计划与同伴一起研讨并制定下一步的行动方案。 请列出唐纳的工作准备状态： ◆知识（做什么和为什么）__________________________ ◆技巧（如何做）__________________________________ ◆经验（曾经做过）________________________________ ◆能力状态是：能□ 不能□ ◆动机（想做）____________________________________ ◆自信心（相信能做好）____________________________ ◆意愿状态是：愿意并自信□ 不愿意、不安□ 两种不同的领导行为 领导者每天要做的事情很多，包括怎么去制定公司目标、考核下属，包括必要的公关活动，包括阅读报告公文等等，这些事都是领导者日常工作的一部分，透过这些日常的行为，可以把领导者的行为分成两种： （一）指挥性行为——提高员工的工作能力 领导者布置工作、命令、检查、监督、控制、指挥、指导等等，这些都可以看做是一种指挥性的行为。指挥性的行为是单向沟通的方式，即领导说，下属听。 1.如何给下属布置工作 这就是在“5Ｗ”和“2Ｈ”的方面给下属布置工作，基本上是一个程序化的流程。这个时候领导者是在实施一个指挥性的行为，当领导者布置完工作以后会采取严密的监督方式。在这个过程中，领导者是决定者，领导者是帮助解决问题的人。 2.指挥性行为的特点 Æ强调建立结构 一个指挥性行为很强的领导者强调完成任务的结构。同样一件事情、一个任务，指挥性行为的领导在布置的时候，会强调准备工作一定要如何去做，具体实行的时候要注意哪些事项，总结的时候应该如何做。 Æ组织 （1）组织的对象 人、财、物、时间和信息是组织的对象。例如一位领导布置一项任务是到东北去组建一家新公司，面对这项任务，前期做什么，中期做什么，后期做什么，这是结构。 （2）如何完成任务 这就需要组织有关的资源。这些资源中， ①人 有多少原有员工可以用，需要招聘多少新人，这是人的资源的组合。 ②财 有多少钱作为开发费。 ③物 在公司允许的范围之内可以购买哪些用品。 ④时间 必须在多长时间之内把这家分公司组建完毕。 ⑤信息资源 要了解一下在东北当地的市场中竞争对手都有谁？他们的市场占有率有多少？这就是人、财、物、时间和信息的组织，一个指挥性行为的领导者会给出明确的指示。 Æ提供指导 当一个领导者告诉你做什么、怎么做的时候，他是在教你如何去完成任务，只要你按照他的步骤一步一步去做，就能够学习到很多知识。他会以自己的经验给你提供指导，以过来人的方式给你提供一些做事的风格或者方法。所以一个指挥性行为的领导者就等于在教你如何做。 Æ监督 一个指挥性行为的领导者从来就不可能把一个任务布置给员工以后，就不管不闻不问了。领导者会采取有效的监督方式。 这四个词语是指挥性行为的关键词，它们可以帮助判断一位领导的行为。领导者的指挥性行为偏强，会对员工的工作能力有所帮助，在这两者中可以找到对应的关系。 （二）支持性行为——增强员工的工作意愿 领导者的日常活动中还有很多其他的内容，包括解释公司的决定，包括当下属做得好的时候给下属正面认知、赞扬，包括跟下属的沟通，包括对下属的鼓励等等，这些可以看作是另外一种领导者的行为，叫做支持性行为。支持性行为就是对下属的努力表示支持，鼓励下属自发地去完成目标。指挥性行为是要员工去做，而支持性行为是鼓励员工去做，一位支持性行为的领导者总是在鼓励和赞美下属，提高下属的自信心。 支持性行为的领导者从来就不会给员工一个现成的答案，而总是在问如何去解决。所以支持性行为的领导者是在拓展下属的思维，鼓励下属冒险。 通过这种方式，来鼓励员工去做事情，自己想办法，自己解决问题。支持性行为有几个关键词： 1.问 一位支持性行为的领导者习惯去问员工问题，例如一个领导者召集所有人在一起开会，指挥性的领导者可能从一开始就提出问题在哪里，但是支持性行为的领导者可能问大家：最近一段时间以来公司的离职率偏高，在座的各位都是资深的经理人，你们了解一线的情况，你们了解公司的人员为什么会离开，你们有什么好的意见和想法贡献出来，如何有效地保留公司的员工？ 2.听 问完了之后，接下来领导者要做的就是积极地聆听，这就是支持性行为的第二个关键词：听。有一位企业家说过一句话，有效的领导是从聆听开始的。听，对于领导者来说是一个重要的技术，在沟通的技巧中会讲到如何聆听。有人说，过去的领导者懂得如何去说，但是未来的领导者是要懂得如何去听。要一心一意地去听，还要做出适时的反应。 3.鼓励 支持性行为的领导者总是在鼓励员工去做事情时，从来不会给员工一个现成的答案，而总是在问如何去解决。所以支持性行为的领导者是在拓展下属的思维，鼓励下属去冒险。 4.解释 领导者在必要的时候应该向下属解释为什么要去做这件事，它的重要性如何。所以只有跟下属解释很清楚的时候，下属才更有意愿去完成工作。 员工的发展有两个尺度：能力和意愿；而领导的行为有两种方式：指挥性行为和支持性行为。指挥性行为对员工的工作能力有帮助，支持性行为对员工的工作意愿有帮助，这两者是一一对应的关系。