目前，很多企业都提出打造学习型组织，这是一种好现象。不过，企业必须把员工培训制度化、规范化、经常化，并确保教育培训经费来源。一般而言，企业培训费用大约为企业营业额的1%—5%。不过，很多中国本土企业尤其民营企业培训费用额度甚至不到1%，亟待企业转变培训观念。

服务“战斗力”的源泉
企业通过为员工提供系统的培训，不但可以提升员工的满意度，还可提升服务质量，以此提升客户满意度，进而提升企业的经营绩效，这就是培训的宏观价值所在。但如果从微观的角度出发，就会发现培训通过以下几个方面来提升团队“战斗力”：一是通过砺志培训或拓展培训可以提升员工士气，以最昂扬的斗志、最大的积极性、最饱满的热情投入到服务工作之中去；二是通过服务业务技能培训可以提升服务人员的服务业务能力与服务业务技巧，提升服务质量与水平；三是通过社交技能培训提升员工的公关与沟通能力，实现与客户之间更好地沟通，并建立更为紧密的客情关系；四是管理培训可以提升员工的管理素质与管理水平，不但可以培训现有管理人才，还可以为企业储备管理人才；五是通过轮岗培训，提升员工对各岗位的适应能力，可增强员工的任用弹性……因此，我们说服务是“战斗力”的源泉。

另外，通过培训也可以为员工减轻工作压力。在大多数情况下，员工的心理压力与客户服务的关系就像是油和水，难于相容。员工心理压力过大，在工作中就难免会出现易怒、易烦、易燥等现象，这必然会这种情绪施加于客户身上，进而影响到客户服务质量。在国外，很多服务性企业经常会积极教育引导员工，帮助员工学会在适当的时候排解工作压力，并帮助员工改善其家庭生活的质量，让员工保持在轻松愉悦的状态之下向客户提供服务，就更容易获得客户满意。

操练刚加盟的“新兵”
企业员工的服务意识与能力并非与生俱来，在员工具有良好的基本素质和悟性的前提下，即便是个“新兵”，都可以通过教育和训练提升并改造他。在企业里，无论他是个“将军”还是个“士兵”，当他面临一个新的岗位时，他都有权利和义务来接收教育和培训，甚至一切从头再来。目前，几乎所有的企业都认识到了“新兵”培训的重要，并通过企业概况、企业文化、企业发展、岗位知识、业务技能等方面培训，让员工基本了解企业、了解岗位，然后快速上岗。但是，对于那些优秀的公司来说，新员工岗前培训与岗上培训却似乎并不那么简单。贝塔斯曼作为500强企业中为数不多的传媒集团那么，一个员工进入贝塔斯曼，他会面临什么样的入职培训呢？ 除了常规的企业介绍之外，对于那些进入公司3—6个月的员工来说，总部的“贝塔斯曼大学”会对他们进行培训，可能在新加坡，可能在印度，也可能在中国，主要是帮助员工建立自己的人际关系，同时也让他们在和有着不同文化、教育背景的同事进行碰撞，产生更好的工作想法。当然，培训课程包括一些案例分析，这些案例都来自于我们日常的工作，这样更有利于新员工尽快进入角色。而全球著名的电脑厂商ＩＢＭ，在每位新员工进入公司时，都会让其吃到一顿丰盛的“自助餐”。所谓“自助餐”，就是每个新员工在实习结束后，可以自选培训项目。如果新员工决定继续现有岗位，可以提出自己还需要参加哪些内容的培训，如果想更改岗位而参与另一项目，也可以要求继续有一个师傅带自己。另外，ＩＢＭ还建立了自己的网上大学，为新员工的自选培训提供更多的便利。“自助式培训”体现了对每个员工的尊重，而在平等、尊重的环境中，向员工提供充满挑战性的工作，系统的学习和培训机会，并帮助员工取得成功，进而使员工尽享工作价值并收获满足感。ＩＢＭ恰是凭借这一培训机制，极大地巩固了公司团队，提升了员工的忠诚度，降低了员工流失率。

没有永远的“天才员工”
在过去，大家常提到过毛主席说过的一句话：“三天不学习，撵不上刘少奇”，这句话曾经鼓励了无数人努力学习。而如今市场形势每天都在变化，科学技术也日新月异，甚至每时每刻都在变化，因此，员工实时学习尤为必要，当然也包括企业的中高级管理技术人员。在贝恩咨询公司，无论员工是在为世界500强还是一家小公司做咨询，都有机会去试验和更新他们的管理知识、技能和人际关系能力，但他们必须做到的就是“每一天都是新的”，创新能力时刻都在考验他们。可以断言，即便是个“天才”，如果不注重学习也终将被淘汰。在电影《血战台儿庄》中，蒋介石召集第一、五两个战区高级将领在河南开封召集军事会议上，手持《步兵操典》，并询问各位高级将领有谁带了这本小册子，结果只有汤恩伯随身携带。其实，蒋介石的目的就要向在座的国民党高级强调“实时学习，处处规范自己的行动”。这虽然是一段陈年旧事，但是故事所说明的道理是不随时代变迁的，仍具有现实意义。

在员工培训方面，很多企业也走进了一个误区，那就是注重新员工培训，而忽略了老员工培训。很多企业自认为这样做是很有道理的，这类企业认为老员工的能力已成型，已是“成手”，所以也就无需培训。其实，这是一个天大的错误。我们都知道马斯洛的五层次需求理论，员工追求发展，追求不断提高工作能力和综合素质，并不断进步并从中获得足够的成就感。这就要求企业随时给员工“充电”，让他们感觉到自己永远在进步、在成长，以满足自我实现的高层次需求。因此，企业应认识到，企业的发展离不开高素质的员工，随着企业的发展，员工的素质也需要同步提高；另一方面，对于员工而言，面对激烈的竞争和自我发展的愿望，必须紧扣时代的脉搏，不断地更新自身的知识与技能。在这种情况下，课堂学习已不再是其首要选择，从现实角度出发的，他们更希望能够在工作中有所收获，希望公司能为他们提供足够的培训、学习与发展机遇。Edward Jones股票经纪业务公司的新经纪人要参加长达17个星期的培训，当中的费用相当于每人5—7万美元。该公司的总裁说到：“培训是一种投资，而不是花费。若没有充分地培训员工，我们就没有队公司尽职尽责。”而联邦快递把员工视为资产，公司内的每个员工每年至少有50个小时的培训时间，尤为值得一提的是该公司提供无条件的“学费补助”给员工，每个员工每年最多可从公司申请到2500美元，去读书包括读MBA，但是却不会要求员工再续签或延长工作年限的合同，但是绝大多数接受过“学费资助”的员工都留了下来与企业共同发展。

是什么影响了培训的效果

培训也需要企划，也需要“找点”，其核心就是在综合研究企业内部培训资源、岗位任职要求、受训营销人员素质与技能、外部可调度培训资源情况下，拟定最为可能的培训方案，当然包括最为现实、可行、实效的培训方法。或者说要尽可能为服务人员量身制定培训计划，这样培训效果也必然会更为直接、明显，并且符合企业人才战略。然而，对于培训仅仅企业“一头热”还不行，对于服务人员来说还只是“要我学”，企业必须让服务人员予以积极而主动的配合，“要我学”的同时“我要学”，这样服务培训的效果才能最大化。这就要求培训形式新颖、方法对路，并且培训出发点不仅仅是站在企业角度，还应站在服务人员的角度，这时服务人员无异于“客户”。因此，在做服务培训方法规划时，仅仅考虑培训目标、培训时间、培训经费、学员数量、学员绩效、企业资源等因素是不够的，还必须考虑学员自然情况、职业经历、个人特质、个人目标等因素，变“单向培养”为“双向培养”。

下面就一些核心因素对培训方法的影响进行一下分析：一是服务人员培养目标计划。企业为员工制订的培训计划，往往与员工发展计划相匹配，因为很多企业都对有潜力的员工进行目标性培养，因此为员工提供的培训除了立足于现实岗位外，还有一些针对性的、培养性的培训。因此，培训目标影响培训内容。最为典型的就是联合利华、宝洁公司招聘的管理培训生，要在各部门进行轮岗培训，以把他们培养成中高级管理人员；二是服务人员的工作性质。服务人员工作性质可能比较特殊，诸如可能要频繁出差，或者经常要深入市场，这样相对于企业内部其他员工而言，采取集中培训的难度就相对大一些。这时，企业开展服务人员培训必须考虑培训周期、时间、学员数量，这些因素都影响培训方法；三是服务人员工作绩效。工作绩效最能反应营销人员素质与能力的不足之处，企业往往会根据绩效考核的结果，为服务人员制订改进与提升培训。同时，对于工作绩效优秀的营销人员，往往还会得到晋升，同样需要得到培训。因此，服务人员工作绩效是确定培训内容、培训形式及培训方法的重要因素；四是服务人员自然状况。这是指服务人员的年龄、性格、工作态度、职业经历、自我目标等方面。这些因素对采用培训方法的影响很大，诸如年龄偏大的营销人员，具有记忆力差、听课自觉性差等特点，恐怕就不适合于讲授法，而小组讨论、角色扮演、管理游戏、观摩范例等方法会更有效。有些服务人员过于自我或内向，有些则意志力差，这时就需要一种态度训练，或耐力训练，诸如通过户外拓展训练、魔鬼训练或互动游戏，而不是知识训练或技能训练；五是企业资金投入能力。对于跨国公司，培训费用一般可达营业额的2%—5%，而国内企业平均不足1%，这势必影响到培训形式与方法。很简单，如果请一位营销或客户管理名家到企业内部做内训，可能一天就要万元甚至数万元之巨，但是如果通过卫星教育培训，或者购专题讲座VCD，即使是同一位名家，培训费用也要低廉很多。因此，培训教育经费有限导致很多企业在培训方面只能“量力而行”；六是企业现有培训资源。对于大多数企业而言，自学法、讲授法、视听法等培训方法简单而易实现，但那些对场地、教具、科技、师资等资源有一定要求的培训形式或培训方法，企业往往要通过调度社会培训资源才能实现，并且成本较高。

最实用的“练兵”新法

培训方法如果能切中营销人员的“兴奋点”，就更容易使“要我学”转变为“我要学”，同时再把各种恰当的培训形式、培训方法相组合，就更为容易实现知识与技能的最大化传输。我们知道，目前培训形式多种多样：大方面是“请进来”或“送出去”，细节上是“集中培训”或“分散培训”。而营销培训方法更是林林总总，诸如自学法、讲授法、演示法、研讨法、视听法、角色扮演法、案例分析法、模拟与游戏法等等，不同的方法各有其优劣势。在这里，要强调一个关键词：培训方法组合。在培训方法组合方面，IBM公司做得很出色：IBM公司有一个理念，那就是决不让一名未经培训或者未经全面培训的人到销售一线去。IBM公司的销售人员要接受为期12个月的初步培训，主要采用现场实习、课堂讲授相结合的办法。其中75%的时间是在各地分公司度过，25%时间是在公司教育中心度过。在分公司里培训，新学员还要在经验丰富的市场营销代表面前进行他们的第一次成果演习。除了现场学习外，学员还要进行一段长时间的理论学习，而且还有附加的课外作业。另外。IBM公司还采取模拟培训法，让学员们在课堂上扮演销售角色，教员扮演用户，帮助学员尽快进入角色。特别值得一提的是IBM为销售培训所发展的最复杂、最具代表性的技巧培训——“阿姆斯特朗案例练习”，通过模拟非常逼真的业务环境，让学员对各种人员完成一系列错综复杂的拜访……

那么，对于服务人员培训，如何进行方法组合才能使培训更为有效呢？一是入职培训。我们知道，无论是基层、中层还是高层营销管理人员，进入企业首先要接受企业概况、理念、组织、模式、流程、文化、行为等方面的培训，而对于企业概况、理念、组织、文化、模式、流程等理念方面的培训，适合于采用讲授法（由人力资源部培训主管面授）、视听法（如播放企业光盘）、自学法（如阅读《员工手册》）等基本方法。而对于行为培训，则适宜采取拓展训练、魔鬼训练，以及互动游戏法，让新员工在态度上、行为上更快适应企业；二是上岗培训。在入职培训后，服务人员还要接受上岗培训。上岗培训，主要是产品常识、岗位职责、专业技能（如推销、谈判、交际等）等方面的培训。对于这几方面培训，最适合于采用演示法、角色扮演法、模拟训练法，有利于实现岗位技能速成，尽快进入岗位工作状态。同时，营销人员通过自学法进行自我培训也很重要，可以采取查阅历史资料、档案，使自己尽快了解并适应本职工作； 三是管理培训。对于服务人员开展管理培训，企业可能是出于几种目的：一是晋级性培训，服务人员在升职前培训；二是普及性培训，对于服务人员普及管理知识。对于服务管理培训，最恰当的办法就是案例分析法、研讨法。同时，还有一种岗位培训法，即到即将到任的岗位取实习，通过实习充实管理知识、提升管理技能；四是专项培训。专项培训又称为主题性培训，具有明确而鲜明的培训主题，以及极强的培训动机。对于主题性培训，大型活动培训法最为实用，如组织营销人员参加体育竞技活动、参观旅游活动、文化娱乐活动、参加高峰会及大型论坛等等；五是在职培训。宝洁公司认为“在职培训是最好的培训”，其实西门子也有类似的观点：在世界性竞争日益激烈的市场上，在革新颇具灵活性和长期性的商务活动中，人是最主要的力量，知识和技术必须不断更新换代，才能跟上商业环境以及新兴技术的发展步伐。对于服务人员的在职培训，方法很多，诸如营销人员自修、请专家到企业开展内训、在线培训等等；六是竞赛式培训。其实，这也是一种岗位技能比武或者岗位练兵。下面来看几个案例：由中国家用电器维修协会主办、索尼（中国）有限公司独家赞助的“金刚钻?索尼杯”第二届中国电子电器服务知识与维修技能大赛——前台服务比赛将于2005年11月至2006年5月在全国范围举行，包括索尼（中国）有限公司在内的全国家电行业代表企业将参加这次比赛；2004年12月，宁夏电信公司举办了大客户经理“精营赢天下”营销技能大赛；从2003年9月，南京菲亚特在全国的62家4Ｓ销售服务店被分到了宁波、成都、广州和长春四个赛区，举办技术高手竞赛，以技术竞赛提高营销服务水平。

在服务人员培养方面，企业需要的是“渔”，而不是“鱼”，即企业越来越重视培养出色员工的能力，而不是靠招聘出色员工，这也是联合利华、宝洁等优秀国际公司的主张。同时，对于杜邦、健力宝等国内外知名企业都注重从企业内部培养培训师，尤其杜邦，任何一个有业务或技术专长的员工，小到普通职员、大到资深经理都可以作为知识教师给员工们讲授相关知识。因此，这为企业在服务培训上指明了一个大方向：对于企业服务人员培训还是要立足于企业内部培训，培养自己的培训师，并且做到“出得了方案，写得出教案，上得了讲坛”。这是一种低成本、高效益的培训模式，也很现实，值得中国企业借鉴。