创新至上而非效率优先：从专业化到一体化的发展趋势

　　微软收购诺基亚手机业务，显然是冲着苹果和谷歌去的。在移动互联时代，后两者已经有明显的优势，微软若想追赶或超越，进入软硬件一体化是必然之路。

　　从这起事件再往前推：谷歌收购摩托罗拉、华为提出“云-管-端”战略、苹果效仿索尼的产业一体化布局；以及，因丰田汽车质量事故而引发的磨合型和模块型两种生产方式的讨论……这些事件从表象上看起来，风马牛不相及，但在底层上却反映了共同的理念：商业领域的先知者已经在改变经营理念，从追求效率转而去追求创新。

　　工业化的发展，是遵循亚当•斯密的分工理论而开始的，即：进行专业化的分工，通过专业人做专业事、低成本的人做低附加值的事等最基本的方式，从而获得生产效率，使财富或价值得以被更大规模的创造出来。这个规律一直在主导着商业社会的发展。而且，在全球化和信息化的推动下，分工不断在更大范围内展开并深化。

　　分工的原始推动力是企业对效率的追求。在工业化早期，整个社会处在供不应求的状态，提高效率、进而提高供应能力是商业竞争的成功关键。但对效率的极端追求，使商业社会不断的被分工，变成了专业化、模块化和组装化。这个过程，一方面极大的提高了生产效率，另一方面专业分工之间的鸿沟也越来越大，创新、尤其是突破性创新被扼杀。这在新经济领域更为明显。新经济领域更需要突破式的颠覆性创新，而不是渐进式的改良，否则难以成功。而颠覆性创新只能产生在跨专业的协同工作中，即所谓“协同创新”。企业必须打破专业化壁垒，打破“模块-组装”的组织方式，打破效率至上的思维理念，进行一体化的组织方式，才可能产生颠覆性创新。哈佛教授克里斯坦森早已研究了这个问题。

　　包政教授在近年的研究中，给出了更底层的解释。他提出：产业社会有两种组织方式，一种是市场交易，一种是管理协调。在追求效率的理念下，企业都是采用市场交易的方式，以价格为主要手段，持而久之，大家都是以短期经济利润来建立彼此之间的联系，不可能在更长周期、更高愿景上产生协同。而管理协调就不是以价格为手段，而是要形成“共同的目标”与“合作的意愿”。如果企业要追求创新，必须在不同专业或领域之间进行管理协同，不仅在企业内部，甚至在整条产业价值链上都需要用管理协调的方式进行组织化协同。

　　一言以蔽之，只有一体化才能进行跨专业的协同工作，才能产生颠覆性创新。而在当下的商业社会，已经进入了过剩阶段，高效率生产出来的同质化产品的数量，远远超过市场需求。只有创新才能生存，只有颠覆性创新才能成功。苹果的成功就源于打破软件、硬件和内容之间的鸿沟，实行一体化创新的结果。微软并购诺基亚，追求的就是这个目的。

　　创新必须围绕顾客体验：从封闭式一体化到开放式一体化的发展趋势

　　创新不是一些专家鼓吹的理念，而是已经成为了商业社会的生存法则。因为竞争的根本是吸引顾客，而顾客的的偏好取决于体验。当下的社会，快速多变，顾客的忠诚度明显下降，尤其是新生代，他们是勇于打破陈规旧习的一代，他们更喜欢能够不断自我革命、带来更优体验的企业。

　　所以，创新已经是企业的基本生存法则，而不是锦上添花之事。对创新的追求，必然催生一体化的组织方式。这是苹果的成功法则。通过一体化，苹果构建了一个围绕顾客移动互联生活方式的整体解决方案。首先是软硬件一体化的终端设备，围绕着顾客生活方式的系列化，各个产品之间有强烈的互补性，ipod、iphone、ipad、imac、以及9月份要发布的大屏幕，再用icloud把这些终端产品全都串起来，使得终端和终端设备之间，能非常方便的进行信息共享。然后是应用软件平台，以及在云端的内容整合。苹果不断的围绕顾客体验去创新，不断追求更符合人性、更符合人的审美和自然生理特点，以产生更好的顾客体验。  

一体化有两种组织方式：封闭式一体化和开放式一体化。

　　苹果采用封闭式一体化。软件、硬件都是自成体系的，不和其他体系兼容。其优势是，顾客体验更容易去管理，顾客的粘性更强，顾客转换的成本更高，企业内部的执行力也更高，更容易产生极致化的顾客体验。其劣势是顾客体验会呈现两个极端，某方面极致新颖而导致极致喜欢，某方面极致不方便而导致极致厌恶，同时会增加潜在顾客的进入障碍，容易让这类顾客敬而远之。

　　谷歌是开放式一体化。没有兼容上的障碍，方便顾客直接切换入谷歌体系，也方便整合更多产业链的加盟者，能够满足更多细分市场的需求，能够对顾客需求的变化快速反应。但开放式体系会出现失控，比如垃圾软件的泛滥等，这最终会导致顾客体验的逆转。苹果与谷歌一样，具有天生的开放文化，更可能选择开放式一体化方式。

　　封闭式或开放式各有利弊。但在现在这个开放的世界，过度封闭的体系会导致顾客的反感。所以，即便像苹果这样的极致主义者，也在提高开放度。例如，ipod最初连插孔都是无法兼容的，现在已经不是。因此，封闭和开放二者融合，达到一个合理的平衡，是未来的趋势。而平衡点必然是以顾客体验的最优化为原则——凡是关乎顾客体验的，更多会是在封闭式一体化的体系内，其他的则会进入开放体系。

　　只为一部分顾客做终身服务：从经营产品到经营顾客的发展趋势

　　当顾客体验成为竞争要害的时候，对顾客生活方式进行全面覆盖，就会成为领先企业的优先选择。企业不再试图把一类产品卖给全世界的顾客，而是围绕着一部分顾客做全系列的服务。

　　这是两种截然不同的理念。

　　在价格竞争为主的时代，企业以经营产品为中心，追求效率至上。比如像诺基亚，就是围绕着手机发展产品系列，以满足不同细分市场的顾客需求，形成了“产品-细分市场”一一配称的模式。

　　但在以顾客体验竞争为主的时代，企业必须以经营顾客为中心，追求创新至上。像苹果，只针对一个细分市场的顾客发展全系列的产品，试图覆盖这部分顾客的生活方式的方方面面。

　　在市场的转折过程中，诺基亚败于理念的落伍，而微软收购诺基亚，从根本上讲，就是为了更好的经营顾客，管理与顾客体验相关的关键环节，这是对苹果、谷歌理念的肯定。其实在收购诺基亚之前，微软已经在逐步走向一体化了。Surface这个产品就体现了这种思维。微软在试图做工作和生活的一体化，即Pad和PC的一体化。

　　显然，微软承认了苹果和谷歌的正确性：企业必须以经营顾客为中心，其成败的关键就在于是否具有卓越的顾客体验。那就只能采取一体化的经营方式，以管理协调的方式来推动持续的协同创新，不断顺应顾客的生活方式来提升顾客体验。只有如此，企业才能走向持续成功。

　　所以，苹果绝对不会再走回头路，按照产品系列化的方式，试图去开发低端的iphone或ipad，而只会是围绕现在定位的这个群体去做全生活方式的覆盖。越来越多的企业看到这一点，比如乐视、百度、小米、华为，甚至海尔等等。像乐视，从互联网平台开始向内容和终端设备两端延伸，就是想围绕顾客的娱乐生活方式进行一体化的全面覆盖。

　　接下来企业要做的事情，是围绕新生代进行持续沟通，培育潜在的顾客群体，以在顾客换代的过程中，不至于被新生代顾客抛弃，在老顾客逐渐老去或变化的时候，有新生代顾客能够接续。这就像中国移动大力发展动感地带，不是推出一个低端产品，而是培养全球通的新生代顾客，避免被中国联通切走未来顾客。这就是围绕顾客生命周期进行垂直细分，以覆盖一部分顾客的全生命周期。苹果是非常清楚百事可乐何以抗衡可口可乐的（当年，乔布斯正是因此邀请史考利出任苹果董事长的），所以他从新生代顾客开始发展，从而取代戴尔、惠普、诺基亚等企业。苹果接下来要做的事情，自然是防止竞争对手切走新生代顾客，而会布局年轻学生这个潜在顾客群体。

　　做到这两点就足够了。在这个时代，你不能再去试图取悦每一个顾客，而是要去彻底取悦哪怕一个顾客。所以雷军说，我只要有100万的忠诚顾客就够了。简单想一想，100万顾客，只要每个顾客每年愿意在你身上花费1万元，你就会是一个年销售额100亿的企业，而且可以持续。

　　经营顾客是通向未来的道路。这已经不是勇敢者的尝试，而是显然的、甚至是唯一的正确道路。大家都在往这个路上走，就看谁能做到了，其挑战不在于理念，而在于企业文化。微软收购诺基亚能否成功，挑战也在于文化的融合与改变上。这个领域，顾客体验最终体现在硬件为平台的软硬件结合上，更突出硬件文化的企业更容易成功。苹果是如此，小米也如此。雷军尽管是软件出身，但他是忠实的苹果追随者，更重视硬件，所以提出向卖PC一样卖手机。但微软是软件为主导的文化，如何融合诺基亚的文化，是重大挑战。