战略决定高度。执行决定成败。

战略目标30%+管理执行60%+机遇10%

三流的点子加一流的执行力，永远比一流的点子加三流的执行力更好

★2执行力就是没有任何借口的工作，

★3用美国通用电器公司原首席执行官杰克·韦尔奇先生曾经说过

“即使决定是错的，我们也可以通过执行来把事情做对，而不是再回头讨论。”就像我们开始执行市场经济运行，谁也没有经历过，没有一点经验和路数，但是我们总不能等一切都有数了才去干

★6根据《中外管理》一项权威杂志05年12月针对2400余家企业做的调查显示，50％的高层管理者与35％的中层管理者认为企业执行力弱。

执行力的好与坏是管理水平的一种具体体现、相比战略而言（如企业的战略制定可以通过几个人一段时间的就可以）而执行力是一个持之引恒的。

一、什么叫执行力：

执行力可分为狭义与广义，

1、狭义：的执行力可以是指一个人的执行力或某一件事的执行力等。

2、广义：的执行力是指一个组织、一个企业的执行力，也即企业、组织在达成目标过程中所有影响最终目标达成效果的因素。

对这些影响效果的因素都进行规范、控制及整合运用的话，那么企业就可提高执行力。

二、执行力的重要性

战略决定高度。执行决定成败。

如果说战略是理论层面，那么执行就是实践层面的。

有了思想体系和战略政策，为执行提供了指南针，就有了目标和方针。但不足以保证结果的有效性。战略是抽象的、执行是具象的，如何将抽象化具象才是执行力的真正意义所在。

1、再好的策略也只有成功执行后才能够显示出其价值。

在中国、执行力低下仍是企业管理中最致命的问题，执行力如何会对工作的结果产生出许多不同的答案。

如果没有执行力，无论战略蓝图多么宏伟或者组织结构多么科学合理，都无法发挥其本身的威力。在激烈的市场竞争中，一个企业的执行力如何，将决定企业的兴衰。

进入21世纪后，执行力将对一个企业的发展起着越来越重要的作用，它将是构成企业竞争力的重要组成部分，从而成为决定企业成败的一个重要因素。

2、执行力是使企业达成计划和目标的必然途径，因而也是管理的一项重要任务。

3、执行力是企业实现管理目标的保证。

企业决策层是企业的司令部，作出的决策、计划和决定，如果各层面人员不尽全力来执行、抓落实，决策就是空的，就成了讲在口上，写在纸上，挂在墙上的东西。

就是我们批评的“有姿势，无实际”，“你有你讲，我有我做”或“上有政策，下有对策”。企业的策略得不到坚决执行和落实，目标管理实现不了。

4、执行力是企业打赢市场，实现赢利的关键环节。

军队为什么能打仗？为什么国家出现重大灾害的时候，要派军队来完成任务。如抗洪救灾，军队的人员也不是专家，为什么还要他们来抗灾？那是因为军队具有绝对的执行力，特别能战斗。

三、执行力不高的原因

许多企业常常是策略、愿景一大箩筐，议而不决，光说不练，流于"口号管理"，策略、愿景没有落实到具体的目标、计划上，也未将目标、执行方法列出时间表，更没有根据达到的程度订立赏罚标准。这些公司的管理常常粗而不精，只是按照一些基本的规章制度大而化之地进行。

企业执行力不高的原因，主要是以下五个方面：
1、最后决策的不严谨。

2、管理工作的不持续。

所谓管理，就是战略目标的具体化和贯彻落实的过程，因此，从第一层级的至以下各层级的管理，就是要在责任的范围内将目标一一落实。

管理的不持续是指只对下一层级下达目标而对下一层级的具体化及落实程度不作持续的监督和审查。（是管理者常出现的误区：

计划——执行——检查——回报）
3、执行过程的形式化。

企业运作的程序化、系统化是企业管理追求的目标，然而，一套程序化系统化的模式往往容易造成形式化。形式化是企业发展的大敌，是企业创新和再进步的最大阻力，而运作的程序系统化又是企业保证质量的主要手段。

4、考核制度的不健全。

对于考核来说，其实并不是单一独立的，它与企业部门范围的划分、企业员工职责的明晰等内容紧密地联系在一起。制度对任何一个组织来说都是必须首先解决的问题，而制度的核心就是权、责、利的清晰。

5、沟通渠道的不畅通。

人类掌握了各种各样的沟通工具，但并没有让人类之间的沟通效果增加，反而，人与人之间的差异却越来越大。所谓组织，就是以群体的力量促成单个人不能完成的事情的一个凝聚体。这就要求人们以同一的目标共同前进，而目标的同一，唯有沟通。沟通在组织目标的实现中所扮演的角色就是这样重要。
    从执行力的简单分析着手，简单分析了执行力不高的影响因素。本人的基本观点是：
    6、企业执行力不高是由于决策者与执行者的分离。

简单的说就是决策者不执行，执行者不决策。决策者与执行者的分离直接导致了执行力的下降。这样说来，解决执行力下降问题只要将决策者与执行者合并起来就行的

四、如何建立提高组织的执行力

1、完善、优化组织架构、构建有效的管理组织

差劲组织的基本特征：

A、管理等级的增多、尽可能减少等级、通过最短的途径实现管理。

B、不断的谈论跨领域的工作

C、召集大量人马开大量会议、将沟通的必要性降到最低

D、同一职位上人力过多

E、协调人和助手的增多

F、做许多工作但每一样都一点点

在完全市场化的竞争中，企业组织结构及流程都应按照“客户导向”的原则重新布排。首先是流程，要根据客户的需求对市场作出灵敏的反应，及时将客户需求的变动转化为企业发展的原动力。这需要企业关键的流程能够与市场形成良好的对接，其次，公司的组织架构要根据流程变动适时作出必要调整，包括横向的职能部门设置、职能划分及纵向的职能划分、互补，以更好、更敏捷的对流程运作形成支持。

2、提升人力资源管理的正规化、科学化

国内企业由于过往主要是依靠企业家的才能而取得成功，往往会造成企业家个人对人力资源的误读，认为企业最大的资产就是领导人的智慧和资源，从而忽视了下属能力的培育与发展，导致现在许多企业发现“头”（企业的高层管理人员称为“头”）不够用，“腰”（企业的中层管理人员称为企业的“腰”）也不够硬，企业自然无法保持持续快速的发展。
    人力资源的挖掘、培育与使用是企业执行力的重要着力点。

对企业来说，现在的重点还不是从市场上招聘大量的人才，而是首先要解决人力资源的管理体系。没有完善的体系及激励约束机制，即使能招聘到高级的人才，也很难让他们在企业中发挥应有的价值。

3、构建和谐的企业文化

人作为一种社会性的动物，有自己的主观判断（每个的态度价值动机），并会因之而改变行为。故而，企业除了依赖硬性的组织框架及制度约束外，企业文化像社会道德一样，可以有效的导引员工的行为方式。
    企业文化作为一种隐性的力量，在关键时往往能释放惊人的力量。

企业文化也是可以塑造的，它可以由企业的相关人员精巧设计，并通过一系列有效手段有针对性的传达给企业的每个员工。
    4、从主观方面考虑则必须以制度作为根本的保障。
    5、执行力的根本在人从客观上讲可以用沟通的方式解决执行力问题。

6、执行上级的决定要作为纪律来执行。7 工作中要以身作则，

执行的基本准则： 

1、简单实用准则——执行的可操作性。很多时候，我们用理论把某件执行分析的很细致透彻但是有些复杂，用陈春花教授的话来说，就是讲理论时把简单的事情写成一本书，在做执行时，你要把复杂事情简单化为一个简约扼要的轮廓，容易理解和处理。

2、进程与节点控制准则——执行的可控制性。执行是一个将书面的战略翻译成行动语言的道具，而在整个战略执行层面上，执行是复杂、长期而持续的过程。如果我们把执行简化为一条曲线，每一个拐点就是执行过程的节点，掌握了拐点也就基本控制了整条曲线的走向。执行的过程控制就在于节点的把握。

3、结果为上准则（结果导向、唯有结果才是最有意义的）——执行的实效行。执行讲求成效的。再好战略，没有执行成功或没有执行成效，也是徒劳。在这个基础上，战略也为执行服务的，也要符合现实情况。

4、全心全意立即行动，这是优秀的执行力；不痛不痒拖拖拉拉，这是低下的执行力。