服装企业总体现况（刘健）

在所有的行业中，服装行业是永恒的朝阳产业。

然而，传统的、粗放的服装生产管理模式在产品品种越来越丰富，产品生命周期越来越短的市场环境之下，已经使企业面临着越来越多的问题，甚至，企业在残酷的市场竞争面前只能疲于招架。

交货期越来越短，紧急订单越来越多；频繁的设计变更与订单变更；不断变化的市场需求使得生产能力有时不足，有时过剩；生产计划失败，生产现场茫然不知所措；频繁地切换生产线；库存不断增加，场地不够用；原材料供应商无法按照要求及时供货。

且，服装企业作为劳动密集型产业，人工成本优势的生存空间受到强大的挑战，服装企业仅仅利用低人工成本制造产品就可以赚钱的时代已经过去。

服装的流行具有趋势性、适时性、多变性，更多客户在要求越来越低价格的同时，还要求快速交货及品种繁多，传统的生产方式已经不能适应这样的市场需求；

生产过程中无效劳动现象相当普遍；在制品堆积、产品质量不稳定、劳动效率低下、过分的加工、过分的检验、客户不接受逾期产品、库存不断扩大等使企业生存危机不断扩大。

这些都是在小批量多品种的时代下产生的问题。那么，有什么办法解决上述问题呢？

有，这就是精益生产。

精益生产告诉工艺部门或者IE部门如何设置生产线，告诉物控部门如何制定拉动式生产计划，告诉设备部门如何在三分钟内完成生产线切换…….

总之，精益生产提供了一系列技术方法，能够全方位解决小批量多品种给企业带来的冲击。

2. 精益生产概述

2.1 什么是精益生产

精益生产起源于日本丰田生产方式，是美国麻省理工学院在一项名为“国际汽车计划”的研究项目中提出来的。它们在做了大量的调查和对比后，认为日本丰田汽车公司的生产方式是最适用于现代制造企业的一种生产组织管理方式，称之为精益生产，以针砭美国大量生产方式过于臃肿的弊病。

精益生产综合了大量生产与单件生产方式的优点，力求在大量生产中实现多品种和高质量产品的低成本生产。即运用多种现代管理方法和手段，以社会需求为依据，以充分发挥人的作用为根据，有效配置和合理使用企业资源，最大限度地为企业谋取经济效益的一种新型生产方式。

精益不仅仅是一个方法，一种生产方式，更是一个思想，一种管理的理念。

精益生产方式被称为工业界的第二次革命，改变了丰田汽车公司的命运，在日本的经济腾飞中起到了举足轻重的作用，为美国赶超日本作出贡献，并且正在改变着世界，被称为是21世纪的生产方式。

2.2 精益生产的目标

企业的现场管理目标，一般来说，可以分为Q、C、D三大类别，其含义如下：

Q：Quality，品质；  C：Cost，成本；  D：Delivery，交货期。

精益生产的目标，就是实现短交期、低成本、高质量。精益生产的目标与企业的现场管理目标是完全一致的。

2.2.1 以简化为手段去除生产中一切不增值的工作

精益生产方式把生产中的无效劳动和提前进入库存的过剩劳动都视为浪费。为杜绝这些浪费，它要求毫不留情地撤掉不直接为产品增值的环节和工作岗位。在物料的生产和供应中严格实行准时生产制（JIT），做到按需要的时间和需要的数量，向需要的部门或岗位提供所需要的物料，即不设中间库存的，完全由需求驱动的拉动式生产方式。

2.2.2 强调人的作用，充分发挥人的潜力

精益生产方式把工作任务和责任最大限度地转移到直接为产品增值的工人身上。而且任务分到小组，由小组内的工人协作承担。为此，要求工人精通多种工作， 减少不直接增值的工人，并加大了工人对生产的自主权。当生产线发生故障，工人有权拉闸使生产线停下来，查找原因，做出决策。小组协同工作使工人工作的范围扩大，激发了工人对工作的兴趣和创新精神，更有利于精益生产的推行。

2.2.3 采用适度自动化，高度“防错化”，提高生产系统的柔性

精益生产方式并不追求制造设备的高度自动化和现代化，而强调对现有设备的改造和根据实际需要采用高度“防错化”技术，按此原则来提高设备的效率和柔性。例如，在采用柔性制造系统时，强调人的柔性、设备柔性与市场需求所要求的柔性相一致，不求过强的柔性，以避免技术和资金的浪费。

2.2.4 不断改进，以尽善尽美为最终目标

精益生产把“尽善尽美”作为努力不懈追求的目标，即持续不断地改进生产，消除废品，降低库存，降低成本和使产品品种多样化。上述的以简化为手段、发挥人的作用等的措施，都是达到尽善尽美状态的人员和组织管理的保证。尽善尽美是永无止境的,这就要求企业永远致力于改进和不断进步。

2.3 精益生产的工具

精益生产的工具体系，具体参见下图

2.3.1 “5S活动”是基础

5S的目的之一是创建一流的生产环境。5个S，是创建一流生产环境的5个步骤，分别是：整理、整顿、清扫、清洁、素养。

2.3.2 “拉动生产”或者叫“拉动看板”，是一种生产计划和物料控制技术

在这种生产方式之下，每个生产车间都按照后工序的要求组织生产。这就打破了以往“什么物料到了我就加工什么”的传统方式。这种传统方式被称作“推动生产方式”。丰田公司采用拉动生产是有原因的，在丰田公司改革之初，加工车间和组装车间的配合协调是个令人头痛的问题。组装车间往往气急败坏地发现，绝大多数物料都已经到齐了，但是每一个产品总是差那么一两个零配件没到。询问机加工车间的回答是：“反正公司下达了很多的生产任务，我们怎么知道你只差某种零件就可以装配呢？”。在这种情况下，大野耐一开始尝试让后工序告诉前工序正确的生产顺序。这一尝试一路发展下来，就进化成了“拉动生产”。丰田公司通过拉动生产，理顺了上下工序的关系，理顺了顾客、企业以及供应商的关系。最终达到了“只在客户需要的时间生产客户需要的数量”的理想状态。

2.3.3 “单元生产”是当代最新、最有效的生产线设置方式之一 

单元生产是对“精益生产”认识不断加深的产物。初期，大家对精益生产的认识只停留在“拉动生产”上。他们认为，为了达到“零库存”的目标，需要认真分析现状，利用现有资源，建立起一套“系统”，使得库存最小。但是实践的结果证明这样做效果不大。于是人们逐渐意识到，单纯建立在“现有条件”下的“运筹”是远远不够的。必须要打破“现有条件”，也就是进行真正的现场改造。单元生产正是体现了这一精神。这种方式使得小批多种生产残酷环境下的生产线几乎比传统流水线效果还好，因此被誉为“看不见的传送带”。

要理解单元生产，首先就要理解“一个流”。所谓“一个流”，是指产品在生产时，每个工序只有一个半成品。“一个流”是一个物流概念。很多厂都存在“批量加工”和“批量转移”的现象。批量有大有小，最小的单位就是“一个”了。这种“一个”的物流，就叫“一个流”。单元生产则是一种生产线设置方法。指生产线按照流程布局成一个完整的作业单元，作业员在单元内进行目标为“一个流”的作业。

实施过单元生产的企业，无不在布局、人才培养、物料控制上发生极大的改变。因此，单元生产是把精益生产深入到企业每一个细胞的改善活动，它把精益生产推向了更深的层次。

2.3.4 “快速切换”指的是如何在最短的时间内完成模具的切换或者生产线切换

    在小批量多品种的时代，生产线的切换是非常频繁的。如何把切换时间缩短，便成了很重要的课题。当今日本工业界，有一个专门的奖项，叫做“新乡重夫奖”，这个奖用来奖励在换模的过程中涌现出来的奇思妙想。为何这么重视切换呢？一方面，切换时间是对生产能力的浪费，而另一方面是，很多企业为了减少产能的浪费，做出了减少切换次数的错误决策，其结果是中间在制品大量增加。其实，针对切换损失，最合理的对策是缩短切换时间。新乡重夫经过研究发现了缩短切换时间的4个步骤，为我们的切换工作提供了技术支持。

2.3.5 “IE持续改善”则是精益生产对传统IE方法的正确应用

IE是英语Industrial Engineering的缩写，中文译作“工业工程”。传统的IE方法注重微观，典型应用是动作分析，帮助员工提高效率。在精益生产中，IE工程师的思路也得到了升华，相当多的IE工程师开始有了大局观。在大局观的指引下，IE持续改善有的放矢，取得了传统IE工程师无法设想的成绩。

2.3.6 “TQM”的作用是提高产品质量

“TQM”是英语Total  Quality  Management的缩写，即全面质量管理，是指一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径。在全面质量管理中，质量这个概念和全部管理目标的实现有关。

特点：1）全面性：是指全面质量管理的对象，是企业生产经营的全过程；2）全员性：是指全面质量管理要依靠全体职工；3）预防性：是指全面质量管理应具有高度的预防性；4）服务性：主要表现在企业以自己的产品或劳务满足用户的需要，为用户服务；5）科学性：质量管理必须科学化，必须更加自觉地利用现代科学技术和先进的科学管理方法。

2.3.7 “TPM”的作用是保证机器设备完好，随时可用

    “TPM”是英语Total Productive Maintenance的缩写，这是日本人在70年代提出的，是一种全员参与的生产维修方式，其主要点就在“生产维修”及“全员参与”上。通过建立一个全系统员工参与的生产维修活动，使设备性能达到最优。

2.3.8 “生产均衡化”的作用是通过生产排程尽可能地使生产任务均衡化

是指企业采购、制造以及配送的整个过程都与市场需求相符合。采用均衡化意味着最终供货与需求相适应，同时从需求开始进行拉动，总装配线在向前工序领取零部 件时应均衡地使用各种零部件，生产各种产品。为此在制定生产计划时就必须加以考虑，然后将其体现于产品生产顺序计划之中。而在制造阶段，均衡化主要是通过设备通用化和作业标准化来展开。

实行均衡化生产可以得到以下收益： 1）缩短生产周期； 2）减少半成品积压； 3）减少生产面积占用；4）容易暴露问题点；5）快速适应市场与计划的变更；6）有利于保证产品品质；7）有利于安全生产；8）减少管理成本和损失。

2.4 为什么要推行精益生产方式

为了提高劳动效率，彻底消除无效劳动和浪费，取得最大的经济效益，提高企业的市场竞争力。

3. 单件流（一个流、单元同步流）

3.1 单件流产生的历史及其概述

它起源于精益生产方式（Lean Production ,LP）， 是 70 年代在准时制（JIT）生产方式的基础上由日本的丰田公司首先提出来的，是精益生产工具之一，它借鉴精益生产的基本原理和方法，同时设备布置方式结合了传统的精益生产方式之设备布置方式“一个流”和精益生产方式最新发展的单元生产方式，其实质是一种柔性化的以市场为导向的精益生产系统，也称细胞生产单元，即单件流水式生产。

美国精益研究院编著的精益词典给单件流的定义是：“每次生产和移动一个（或一个小固定批量的）工件，使得工件尽可能连续的通过一系列的加工工序，并且每一道工序都刚刚在下一道工序开始的时候完成。持续的工作流可以采用多种方式实现，如从移动式装配线到手工转移的生产单元等。这种连续的工作流也称为一个流、单件流或者完成一次移动一个等”。

单件流生产方式能合理的配置为完成某几种产品所必须的各种人员及设备，解决批量生产过程中存在的弊端和浪费现象，而且单件流是一种现实的、可操作的生产方式，而不只是抽象和理论性的概念。它的最大突破在于生产方式性质的改变，即将“前推式生产方式”改变为“后拉式生产方式”，同时也将发展的目标不断的扩展，将逐步推进链接从裁床到包装的整个生产流程乃至营业与排单等，形成一个整体化的生产体系。它可以解决服装生产管理中传统生产方式的各种弊端和浪费现象，是企业提高生产效率、改进产品质量，是服装企业降低生产成本、提高企业竞争力的有效模式。

3.2 单件流水的特点：

3.2.1 生产周期短  产品产出快

由于单件流是所有生产人员分制程的同步作业，最大程度的减少了人力资源的浪费，生产效率的提高大大的缩短了生产周期。

3.2.2 在制品库存少  加快了现金流

由于单件流生产形式是后拉式的生产模式，既最后一道工序需要多少，前工序才生产多少，所以它的制造过程中就是每工序同步运作一次即一个成品出车间，如无特殊情况，几乎可达到无库存。

3.2.3 场地占用少  节省生产空间

由于单件流是快速出成品的制程，在生产过程中无需库存任何材料，大大节省了生产空间。

3.2.4 及时发现质量缺陷  防止成批不合格品的出现

单件流的生产模式是以一件为批量，整条流水线同步作业一次即出一件成品，所以能及时发现问题，最大程度的减少了不良品发生的机率。

3.2.5 灵活性大  简化了现场的计划和调度管理

    单件流的精髓是单元同步，每个岗位即为一个单元，配货也严格按生产节拍进行，所以只需控制配货，也即控制了班组生产线的节拍。

3.2.6 管理决策下放  提高例外事件的响应速度

生产线上的每一位操作员工发生操作异常情况，可以自主迅速作出反应，现场主管也随之跟踪处理。习惯性的同步协调，培养了团队合作的精神，对异常情况作出积极迅速的反应。