PIMS分析

　　PIMS是英文 Profit Impact of Market Strategies的缩写，PIMS分析又称战略与绩效分析，也叫PIMS数据库分析方法，其含义为市场战略对利润的影响。

　　PIMS研究最早于1960年在美国通用电气公司内部开展，主要目的是找出市场占有率的高低对一个经营单位的业绩到底有何影响。以通气电器公司各个经营单位的一些情况作为数据来源，经过几年的研究和验证，研究人员建立了一个回归模型。该模型能够辨别出与投资收益率密切相关的一些因素，而且这些因素能够较强地解释投资收益率的变化。

　　到1972年，PIMS研究的参与者已不再局限于通用电气公司内部的研究人员，而是包括哈佛商学院和市场科学研究所的学者们。在这个阶段，该项研究所用的数据库不仅涉及通用电器公司的情况，还包括许多其它公司内经营单位的信息资料。

　　1975年，由参加 PIMS研究的成员公司发起成立了一个非盈利性的研究机构，名为“战略规划研究所”，由它来负责管理PIMS项目并继续进行研究。迄今为止，已有200多个公司参加了PIMS项目，其中多数在财富500家全球最大的企业中榜上有名。

　　后期PIMS研究的主要目的是发现市场法则，即要寻找出在什么样的竞争环境中，经营单位采取什么样的经营战略会产出怎样的经济效果。具体来说，它要回答下面几个问题：

　　1、对于一个给定的经营单位，考虑到它的特定市场、竞争地位、技术、成本结构等因素，什么样的利润水平算是正常的和可以接受的？

　　2、哪些战略因素能够解释各经营单位之间经营业绩的差别？

　　3、在给定的经营单位中，一些战略性变化如何影响投资收益率和现金流量？

　　4、为了改进经营单位的绩效，应进行怎样的战略性的变化，以及在什么方向上做出这些变化？

PIMS研究的数据库

　　PIMS项目的研究对象是各公司中的战略经营单位。因此，PIMS项目的数据库是关于这些战略经营单位情况的大汇总。目前，PIMS数据库已采取了2000多个经营单位4－8年的信息资料。对每一经营单位所收集的信息条目达100多项，它们可归为下列几大类：

　　1、经营单位环境的特性：

　　（1）长期市场增长率；

　　（2）短期市场增长率；

　　（3）产品售价的通货膨胀率；

　　（4）顾客的数量及规模；

　　（5）购买频率及数量。

　　2、经营单位的竞争地位：

　　（1）市场占有率；

　　（2）相对市场占有率；

　　（3）相对于竞争对手的产品质量；

　　（4）相对于竞争对手的产品价格；

　　（5）相对于竞争对手来说提供给职工的报酬水平；

　　（6）相对于竞争对手的市场营销努力程度；

　　（7）市场细分的模式；

　　（8）新产品开发率。

　　3、生产过程的结构：

　　（1）投资强度；

　　（2）纵向一体化程度；

　　（3）生产能力利用程度；

　　（4）设备的生产率；

　　（5）劳动生产率；

　　（6）库存水平。

　　4、可支配的预算分配方式：

　　（1）研究与开发费用；

　　（2）广告及促销费用；

　　（3）销售人员的开支。

　　5、经营单位业绩：

　　（1）投资收益率；

　　（2）现金流量。

PIMS研究的主要结论

　　经过多年的研究，PIMS项目已得出了九条关键的结论。但在这九条关键结论中，第四条结论，即战略要素对利润率和净先进流量的影响，具有及其重要的意义。这里，重点介绍第四条结论的内容。

　　PIMS 研究人员运用多变量回归的方法对2000多个经营单位建立起了上述的战略要素与经营绩效的关系。通过分析发现，下述的几个战略要素对投资收益率和现金流量有较大的影响。如何运用这些重要的战略要素，在80％的程度上决定了一个经营单位的成功或失败。将这些战略要素的影响按照其重要程度分述如下：

　　1、投资强度。投资强度以投资额对销售额的比值来度量，或更准确地说，以投资额对附加价值的比率来表示。总起来说，较高的投资强度会带来较低的投资收益率ROI和现金流量。如下图所示这样，机械化、自动化和库存成本强度较高的经营单位通常显示出较低的投资收益率。然而，对于资本密集的经营单位来说，可以通过以下措施来减低投资强度对利润的影响：集中于特定的细分市场；扩大产品线宽度；提高设备生产能力的利用率；开发在能力和用途上有灵活性的设备；尽可能租赁设备而不购买。

　　2、劳动生产率。它以每个职工平均所创造的附加价值来表示。劳动生产率对经营业绩有正面的影响。劳动生产率高的经营单位较劳动生产率低的经营单位具有良好的经营业绩。

　　3、市场竞争地位。相对市场占有率对经营业绩有较大的正面影响，较高的市场占有率会带来较高的收益，如下图所示。下表显示出市场占有率与投资强度二者混合对现金流量的影响。可以看出，高市场占有率与低投资强度结合能产生较多的现金；反之，低市场占有率和高投资强度会带来现金的枯竭。

　　4、市场增长率。一般说来，较高的市场增长率会带来较多的利润总额，但对投资收益率没有什么影响，而对现金流量有不利的影响。也就是说，处于高市场增长率行业的经营单位需要资金来维持或发展其所处的竞争地位，因而需要耗费资金，减少了现金回流如下表所示。下表的数字证明了BCG增长率－市场占有率方法的正确性。，可以看出，相对市场占有率高和市场增长率低的经营单位（金牛类）产生最多的现金；而狗类和幼童类产生负的现金回流。

　　5、产品或服务的质量。产品质量与经营业绩密切相关。出售高质量产品（服务）的单位较出售低质量产品（服务）的单位具有较好的经营业绩。并且还发现，产品质量与市场占有率具有强正相关关系，二者起互相加强的作用。当一个经营单位具有较高的市场占有率并出售较高质量的产品时，其经营业绩也最好，如上表所示。

　　6、革新或差异化。如果一个经营单位已经具有了较强的市场竞争地位，则采取开发出较多的新产品，增加研究与开发的费用，以及加强市场营销努力等措施会提高经营业绩。反之，如果经营单位市场竞争地位较弱，则采用上面的措施会对利润有不利的影响，如下表所示。

　　7、纵向一体化。一般来说，对处于成熟期或稳定市场中的经营单位，提高纵向一体化程度会带来较好的经营业绩。而在迅速增长或处于衰退期的市场。在一定条件下,提高纵向一体化程度对经营业绩有不利的影响。

　　8、成本因素。工资增加、原材料涨价等生产成本的上升对经营业绩的影响程度及方向是比较复杂的。这取决于经营单位如何在内部吸收成本上升部分或怎样将增加的成本转嫁给客户。

　　9、现时的战略努力方向。改变上述任一因素，都会以这一因素对业绩影响因相反方向影响着经营单位的未来业绩。譬如，较高的市场占有率会产生较多的现金流量，但是，如果经营单位试图提高市场占有率，这会消耗现金。

　　除此以外，PIMS研究还发现，产品的特点与企业业绩没有关系，而起决定作用的是如上所述的经营单位的特点。无论是生产钢铁产品的经营单位，还是科电产品或化工产品的经营单位，如果它们的特点基本相似，则它们会有相似的经营业绩。

生命周期分析法

　　生命周期分析法是运用生命周期分析矩阵，根据企业的实力和产业的发展阶段来分析评价战略的适宜性的一种方法。利用它有助于战略选择，可以缩小选择的范围，做到有的放矢。

　　生命周期法由亚瑟·利特尔咨询公司提出，并被战略管理学界所接受。该方法以两个参数来确定公司中各个经营单位所处的位置：行业成熟度；战略竞争地位。

　　生命周期矩阵的横坐标代表产业发展的阶段――幼稚、成长、成熟、衰退。纵坐标代表企业的实力，分为五类――主导、较强、有利、维持、脆弱。

　　相关图表：

生命周期法的理论论点及应用

　　生命周期法认为，任何行业根据所表现的特征，可划分成下列四个阶段：孕育阶段、发展阶段、成熟阶段和衰退阶段。在划分行业成熟程度时，一般考虑下列因素：增长率、增长潜力、产品线范围、竞争者数目、市场占有率分布状况、市场占有率的稳定性、顾客稳定性、进入行业的难易程度、技术等。

确定一个经营单位的战略竞争地位需要一定的定性判断，这种判断一般基于这样的多项指标：如产品线宽度、市场占有率、市场占有率的变动以及技术的改变等。应用生命周期法，一个经营单位的战略竞争地位可划分成：主导地位。强劲地位、有利地位、可维持地位和软弱地位五种类型。

　　1、主导地位：能够控制竞争者的行为；具有较广的战略选择，且战略能独立于竞争者而做出。

　　2、强劲地位：能够遵循自己的战略和政策，而不会危及到长期的地位。

　　3、有利地位：可能具有～定的战略优势；有能够保持其长期地位的好机会。

　　4、可维持地位：具有证明其运营可继续存在的满意的经营绩效；通常以忍耐来抵御最重要的竞争对手；有能够维持其长期地位的一般机会。

　　5、软弱地位：令人不满意的经营绩效，但有改进的可能；可能具备较好地位的特点，但有主要的弱点；短期内能够生存，但想要长期生存下去则必须改进其地位。

　　以行业成熟度为横坐标，竞争地位为纵坐标，这样组成一个具有20单元的生命周期矩阵。按照咨询公司的建议，有四种战略选择，即发展类、选择类、抽资转向或恢复类放弃类。

知识管理评估工具KMAT(KnowledgeManagement Assessment Too1)。

该方法由美国的亚瑟·安徒生(ArthurAndersen)提出，它用五个维度(领导、文化、评估、技术和学习行为)来评估企业知识管理的成效。见下图。

知识管理评估工具的内容

　　1.领导意识。企业高层领导是实施知识管理的关键因素。没有企业领导的支持， 知识管理就不可能成功。可以从以下几个方法来评估：企业是否建立了取决于对知识开发的贡献大小的任命、评估、报酬机制。知识管理是否是企业领导关注的一个中心的战略主题；企业领导是否了解企业实施知识资源管理的潜力；企业是否为支持现有的核心能力以及构建新的能力而开始了学习。

　　2.文化。知识管理与企业文化联系得非常紧密。企业文化是决定知识管理项目成功与否的重要因素，成功的知识管理需要企业有尊重知识的文化，高度认识到学习的价值，并且重视经验、专业技术和创新。很多公司都有这样的企业文化，包括大的咨询公司和高技术公司、小的知识型企业等，在这些公司中，就较容易推行知识管理。知识管理还需要与现有的企业文化协调起来，不适应企业文化的知识管理不可能得到大的成效。其评估内容包括：企业是否鼓励员工之间共享知识并提供便利，是否有一个开放和信任的氛围，客户价值是否是知识管理的目的等。

　　3.技术。知识管理需要良好的技术基础。现在已经有一些可以应用于知识管理方面的软件， 如LotusNotes、Microsoft公司开发的软件包以及互联网和企业内部网等。很多公司也同时使用多种技术工具。可以从以下几个方法来评估：技术是否使企业员工联系更密切了以及和外部知识环境连接了；是否形成了一个可被整个企业访问的知识库网络系统；知识库系统是否使企业和客户联系得更紧密； 企业是否支持员工基于信息技术的个人发展；知识库系统是否在不断地更新、整合和“智能”化。

　　4.评估。评估体系的建立是知识管理重要一环。其内容包括：建立知识管理与经济效益的联系；开发具体的知识指标；在硬指标和软指标、经济指标和非经济指标之间建立一种平衡；评估指标要覆盖所有可增加知识库资源的领域。

　　5.学习行为变化。企业是否系统地辩明了知识差距并采取缩小差距的措施， 是否有收集知识和共享知识的机制；所有的员工是否参与了学习、开发和创新过程；企业内部是否传播了“最佳实践”(如基于教训学习等)，是否评估了隐性知识并在企业内共享和传递。

David Skyrme Associates的知识管理评估工具

　　David SkyrmeAssociates在他的全球最佳知识管理实践报告——《创造以知识为基础的企业》研究的基础上，发展出一套知识管理评估工具。David Skyrme Associates在他的报告中指出，在他所发现的最成功的知识管理实施框架中，经常有以下一些因素出现（如下图）。于是，在这些因素的基础上，David Skyrme Associates提出一个包括十个部分，每个部分由5道问题组成的知识管理评估量表。这十个部分是：领导，文化环境，流程、显性知识、隐性知识、知识中心、市场效果、评估、人员和技术、科技基础设施，共计50道题目。