盖洛普路径(The Gallup Path)

盖洛普对健康企业的成功要素的相互关系进行了深入研究，并据此建立了一个模型，来描述员工个人表现与公司最终经营业绩---公司整体增值---之间的路径。无庸讳言，对上市公司而言，对此的最佳评测无疑是股票增值。

盖洛普向客户公司提供工具，帮助它们在盖洛普路径的前五个阶段达到国际先进水平。在这五个阶段的每个阶段达到国际水平将改进后三个阶段的关键业绩。前面的五个推动后面的三个。

实际利润增长推动股票增值

有许多因素影响一个公司的市值，其中包括不受公司控制的外部因素。但是也有公司能够控制的因素；其中，实际利润增长是驱动股票增值的最重要的变量。我们之所以强调" 实际" ，是因为一家公司可以采取许多行动来提高短期利润。有的行动是实实在在的经营举措，如提高运作效率或降低成本。而另一些行动则是一些财会游戏，如冲销、一次性加价、或在结算中止前强求订货，继而夸大收入。然而，唯有正常运作而获得的利润持续增长才能驱动股票持续增值。

可持续发展驱动实际利润增长

唯有可持续发展才能驱动实际利润增长。可持续发展与" 买来的发展" 绝然不同。一家公司可以通过各种技术来买发展：收购另一家公司的收益渠道，大幅度削价，或使用许多快速膨胀的餐馆和零售连锁店惯用的伎俩，在尽可能短的时间内开设尽可能多的分店。所有这些技术都会使收益突然膨胀，但对如何维持收益却毫无用处。事实上，有些技术恰恰损害持续发展。

持续发展是不能用收益的短期膨胀来衡量的。相反，衡量持续发展的是一系列脚踏实地的指标，如每家店的收益、每件产品的收益、或每个顾客使用的服务，等等。这些指标恒量一家公司的收益渠道是否强劲；是否能持久。

忠实顾客驱动可持续发展

驱动可持续发展的最关键的因素是不断扩大的忠实客户群。在有的行业，还必须不断增加愿意多花钱的忠实客户群。更为理想的是，使这些忠实客户成为公司的义务宣传员。通过有效的促销和营销宣传，固然能够说服顾客尝试某种产品和服务。但是唯有向顾客提供高水平的产品和服务，才能培养顾客的忠诚。只有在顾客的品牌经历达到或超过公司的品牌承诺时，一家公司才能不断增加其忠实客户群。

敬业的员工驱动顾客忠实度

通用电气公司的总裁杰克·韦尔奇曾经说过：“ 任何一家想竞争取胜的公司必须设法使每个员工敬业。”对服务业来说，这格外重要，因为公司的几乎所有价值都由每个员工提供给顾客。然而即使是纯粹的制造业，如果没有敬业的员工，就很难生产出高质量的产品。根据我们的定义，一个" 完全敬业" 的员工对盖洛普工作环境监测(GWM) 调查的12个核心问题会作出完全肯定的回答。这12个问题是盖洛普通过广泛研究得出的，研究旨在将员工的态度与公司基层的四个经营业绩指标相联系。这四个业绩指标是员工保留、生产效率、顾客满意度和利润率。上述盖洛普路径仅仅描述了敬业的员工与顾客忠实度的一般关系。事实上，敬业员工的增加与利润增长往往有十分直接的联系。唯有生产效率提高和员工流失率降低时，利润才能增长。

在优秀经理领导下发挥员工所长驱动员工敬业度

在盖洛普路径的入口，最初的几步必须走得近乎完美，否则后续的与顾客忠实度、收益增长和利润率的关联就不会发生。路径的第一步是发现员工的独特优势。盖洛普所谓的" 优势" 或" 才干" 主要指一个人的思维、感知或行为的模式，其次才是后天学得的技能和知识。在确定了一个人的优势后，就实施路径的第二步：经理必须将这名员工派去做能发挥其优势的工作。如果前两步走错，那么无论后来如何鼓动和培训员工都将无济于事。盖洛普认为，在选拔员工时，公司往往花费太多的时间和资金来考核员工的技能和知识，而忽视他们的内在优势。大部分公司在路径的入口就跌交，因为他们不能精确判断招募了多少才干，并且这些才干定位是否准确。

在成功完成前两步后，你就来到路径的关键叉口：你必须设法在这些有才干的员工身上培养敬业精神。有很多方法可以短期奏效：例如多付薪金或提供优厚的福利，但是我们的研究表明，这些都不是长期方案。使有才干的员工敬业的唯一途径是选拔优秀的经理，来营造GWM 调查所评测的12个方面的良好工作环境。

与公司的整体政策和宏观举措相比，这12个方面更受每个经理日常行为的影响。在一个12个方面俱佳的工作环境中, 每个员工的才干都得到充分发挥。无法营造这种环境的公司将偏离路径。他们将大量失去优秀员工。他们将错派、错提、低估和滥用留下的员工。由于缺少能在工作中尽其所能的优秀员工，这些公司将不得不靠投机取巧来竞争——过分依赖营销技巧、不假思索地收购、不顾一切地" 买" 发展。面对高超的竞争对手，这些公司靠这种策略将难以奏效。由于缺乏能把握方向的优秀经理，这些公司最终将陷于失败。