定向政策矩阵，简称DPM或DP矩阵)

　　定向政策矩阵(DPM)是由荷兰皇家壳牌集团开发的—一个业务组合计划工具，用于多业务公司的总体战略制定。与通用矩阵相比，选取的量化指标不同，定向政策矩阵更直接细化业务组合，并采取星级评定的方式尽可能的量化指标，以达到业务分区的真实性。

定向政策矩阵的内容

　　如下图所示，该矩阵是—一个三乘三矩阵，描绘了各项业务的前景和公司竞争力；每一项业务的定位都采用了一些变量，方法类似于通用电气公司的竞争地位一—市场吸引力矩阵。壳牌集团采用的技术细节专门适用于石油化工行业，但这一模型也广泛适用于任何多元化客户。当可以界定某一特定地域时，对于大多数化工产品来说，把经济共同体作为市场是非常有利的，因为化学产品在集团内部的流转要远多于集团之间的流转，投资的目标跨度被视力有效的预测标准，它是以业务的增长率以及新增投产的提前时间为基础的。

　　壳牌集团采用了四个主要标准来评价业务部门的前景：

　　1．市场增长率。高增长部分不—是最有盈利的，但增长是获利增加的业条件。这些条件因行业不同而不同：

　　部门年增长率 　　市场增长率

　　3—5％　　　　·最小

　　5—7％　　　　··较小

　　7—10％　　　　···平均

　　10％以上 　　　　····最大

　　2．市场的质量。一些标准被用来评价部门的质量，这包括以下问题：

该部门是否有高额稳定盈利能力的记录?

该产品是否能经受得住商品价格

技术的获得是否受到限制?

供应商的数量多还是少?

产品是否受替代品的威胁?

　　以上问题中如果大多数的回答：为肯定，该部门就可获得4或5星的评价。

　　3．工业原料状况。在化学工业中原料的可获得性对公司发展而言是至关重要的因素。然而，竞争中的原料短缺却被视为一种积极因素，因为这减轻了竞争压力。

　　4．环境因素。业务部门的发展前景受产品、交通和市场营销限制的影响，因此这些影响必须考虑。随着环境法的发展以及发达国家大量借鉴美国法律，这一点变得更加重要。

公司竞争能力

　　壳牌公司使用以下三个标准来评价一个化学公司的相对竞争力。尽管用于评价一项战略实施的未来效果也是可行的，但这些标准通常用来对当前状况进行评价

　　1．市场地位。市场份额是评价市场地位的主要标准。星级评分如下：

　　☆☆☆☆☆领导者。该公司具有相对高的市场份额，其具体规模因具体情况不同而不同。

　　☆☆☆☆主要生产者。市场中没有单一领导者，而是由二至四个强大的竞争者操控，这是化学产品行业的普遍情况。

　　☆☆☆有着较大但不占统治地位的市场份额的二等竞争者。

　　☆☆市场份额小、研发能力差的竞争者。

　　可忽视的竞争者。

　　2．生产能力。这一标准包括流程经济性、硬件能力、工厂的数量与位置、原料的可获得性等。进行星级评价时需要考虑以下问题：

　　流程经济性：生产者是否采用了现代工业生产流程?

　　这一流程是自有的还是被授权许可的?

　　研发能力是否足够保持和提高生产技术?

　　硬件：现在或将来能力是否可支持市场份额地位?

　　该生产者是否把工厂分散开以应付停工、罢工等类似事件?配送机制是否具有竞争力?

　　原料：原料储备是否充足?

　　该业务是否有原料上的成本优势?

　　3．产品研究与开发。对于工业产品，研发能力表现为产品范围、质量发展记录和技术服务能力等的综合。一至五颗星的评价方式在这里又一次被应用，但日用消费品没有评价。星级评价在这种情况下转化为数值，即一星等于零，五星等于四。

DPM单元中不同战略

　　在这种简单形式下，所有变量权重相同，而在更先进的模型下变量被赋予不同的权重。其结果表现在DPM中，每一个单元有如下不同战略：

　　领导者类型。该类中的业务一般具有高市场份额，拥有低成本和优越的技术地位。这类业务往往利润丰厚，但现金流量仅仅勉强够用，这是由于公司成长和持续投资的原因。此类业务应当优先得到支持。

　　更加努力型。此单元中的产品需要得到进一步的投资以将它们引入领导者地位。除非进行这样的投资，否则这样的位置将变得不利。

　　加倍或放弃。这类业务中有少量如果得到足够的支持就可以转为明日的领导者。

　　增长型。当仅有2至4个主要竞争者(四星地位)，而这些竞争者又有足够的生产和研发能力支持时，其产品将归于此类。该类业务大多盈利丰厚并且现金平衡。

　　保护型。一般地，保护发生在竞争对手众多而该公司相对较弱时。对于这样的公司，其主要目标是在不动用更多资源的情况下使现金的产生最大化。DPM图左栏中的客户常常低于平均增长率，并且伴随着较低的市场质量和域工业原料储备地位以及不良的环境前景。

　　产生现金型。这是指在一个低增长市场上具有强竞争力的市场地位。尽管利润丰厚，这样的客户并不具有新的有吸引力的投资机会，因而集中于最大化地产生现金。阶段性退出型。该类业务在低成长率部门中保持中低位置，虽无法产生大量现金，但仍保持盈利。因此，其最佳策略是阶段性撤离而不是快速退出。这种策略着眼于尽量使股东的剩余价值最大化。

　　剥离型。该类业务已有亏损，应被售出或关闭。但随着新任所有者或管理者大幅度改善其业绩，管理者收购(MBO)已经成为这种处置的重要方式。管理者是否接受这类业务的亏损事实非常重要，通常许多管理者总是不愿意承认，不愿采取退出战略，而继续保持亏损。

DP矩阵与BCG矩阵

　　DP矩阵是在BCG矩阵的原理基础上发展而成的。指导性政策矩阵实质上就是把外部环境与内部环境归结在一起，并对企业所处战略位置做出判断，进而提出指导性战略规划。

　　DP矩阵与BCG矩阵的相似之处，在于它们都是用矩阵图标识企业分部战略态势的工具。为此它们也都被称为是组合矩阵。而且，在BCG和DP矩阵中，圆圈的大小都代表各分部对总公司销售额的贡献比例，阴影面积的大小代表各分部对总公司盈利的贡献比例。然而，DP矩阵与BCG矩阵的存在许多不同之处。首先，两矩阵的轴线含义不同，BCG的轴线分别是相对市场占有率和产业销售增长率，关注的是财务数字，而DP矩阵的轴线分别是产业发展前景和企业竞争素质，关注的是动态发展。其次，DP矩阵比BCG矩阵要求有更多的关于企业本身的信息。