第二章  部门主管用人管人的方法

艾森豪威尔有句名言：“领导才能就是让一个人乐意为你完成使命的艺术。”

现代社会的竞争更是人才的竞争。谁最大限度地控制了人，用好人、管好人，谁就拥有了竞争致胜的法宝。尽管人都想管人，但是并非人人都会管人。有人说过这样一句话：“上司把我当人看，我把自己当牛干；领导把我当牛看，我把自己当神干”。可见，如何更好地用人、管人既是一门科学，也是一门艺术。

2．1  部门主管用人的方法

事业成之于人，亦毁之于人。人是决定事业成败的根本因素。所以，聪明的企业管理者总是把用人推为首要问题。一般说来，用人包含着两层意思，一是用谁，二是怎么用。部门主管的用人谋略大多集中在“怎么用”上。

2．1．1  用人以公，适合己意

初看起来，适合己意似乎是狭隘的用人观念，但是部门主管坚持适合己意的用人观念，并不是自私自利，或以自我为中心盲目用人，而是根据部门的利益和特征，寻找和制定适合部门发展的用人战略，从中精选出适合部门所需的大量人才。请注意，用人适己并不等于用人以私。所谓“私”，往往是个人意愿的满足，而用人适己，指的是使用人才时，以达到自己的心愿和部门利益为目的。做到“用人适己”必须明确以下几个问题：

①本部门现在最需要什么样的人？

②本部门将来急需哪些人力资源？

③现有哪些人才能够胜任本部门的某些重要工作。

④应当怎样把某个员工安排到适合其才智的工作岗位上？

⑤应当解除哪些不适合本部门发展进程的“多余人”？

用人持之以正，是部门主管博大胸怀的体现。这种精神往往在现实中遭到破坏，以至于用人以私成为满足个人私利的手段。因此，有必要重新讨论“用人以公”的问题。力戒用人的自私和贪欲，所谓用人以公，与用人适并不矛盾，它们动机一样，只是做法不同。所谓用人以公，是指使用人才当以本部门整体目标或多数人的心愿及利益为目的。

①用的人不一定非得出于自己门下，而要从实际需要出发选拔、任用人才。

②对内不偏袒亲属，对外不可以埋没关系疏远的人。

③不把职位当人情私自送人。

④按照职位要求选拔人才，因位设人，而不能因人设位。

⑤用人不应出于私心而损害集体的利益。

⑥和自己意见相同的人未必可用，和自己意见不同的人也未必可小看。

⑦能使用跟自己关系并不密切的人，这才能成就大事。

⑧不可用有才能的人为自己办私事、谋私利。

只有用人以公，下属才能有一种希望，才能有一种苦干精神，部门主管制定的计划和策略才能让下属一丝不苟地完成。否则，下属就会在部门主管的支配下成为工作机器。

2．1．2 分派工作，因人而宜

人的个性不同，特长不同，心理素质不同，工作经验不同，分派工作时自然应该考虑这些因素，同时也应该看到，人的能力和经验都是可塑的，部门主管在分派工作时还要参透培养意识。

l  把有才能的人用在相应的岗位上

部门主管必须把有才能的人放在相应的岗位上，以使人尽其才，各尽所能。这样的部门才能形成稳定的人才结构，其所领导的事业才能持续而高效地向前运转。

部门主管必须知人善任，根据不同的岗位需要而使用各类不同的人才。

①指挥人才：应具有高瞻远瞩的战略眼光，具有杰出的组织才能，善于识别人才，使用人才，具有果断的魄力，具有永不衰竭的事业心和进取心。

②反馈人才：应思想活跃，眼光敏锐，知识渊博，兴趣广泛，善于吸收新鲜事物，善于综合分析，勇于直言，具有追求和坚持真理的精神。

③监督人才：应办事公道，为人正派，铁面无私，坚持原则，熟悉业务，善于联系群众。

部门主管必须善于区分具有不同才能和素质的人。俗话说，世界上只有混乱的管理，绝没有无用的人才。“垃圾是未被利用的财富”，从这个意义上讲，善任比识人还更重要。

那么，如何才能实现人尽其才呢？首先要明确，绝对的适合当然是不可能的。因此：应当允许员工在相应的岗位上不断地协调适应，自主调整，通过实践，锻炼、发挥自己的才能，接受工作的检验，从而各得其所。况且，岗位是随着客观情况不断发展变化的，不同时间、不同任务，岗位上也存在着差异；人的才能也在不断发展变化中，通过不断的努力学习和实践，才能会不断提高，年老体弱智衰，能量自然下降，面对这些客观情况，主管只有动态地实行能量对应，才能创造最佳的管理效能。今天你的能量高，你就担任高的职位，过一段时间后你的能量下降了，或有更高能量的人才出现，你就应当转移到与你相应的岗位中。你纵然是个天才，正好能级相应，也应不断变化运动，一方面通过不同岗位、各种实践，获取“杂交优势”，是自己的能量提高；另一方面，人要一分为二，老固定在一个岗位上，你的优点固然可以得到充分发挥，同时，你的缺点所带来的管理上的损失，也不容忽视。总之，主管人员在时刻关注岗位能级的对应，这样才会有合理的管理。

l  对于年轻人应大胆放手使用

对于那些从大学毕业、刚刚步入社会的年轻人，不要一味地认为他们缺乏工作经验，而应大胆地放手让他们去开展工作，并把具有相当难度的工作安排给他们，让他们充分施展自己的才华。在工作过程中出现一些问题是很自然的，作为部门主管，千万不能一味责怪他们，否则就会大大挫伤他们工作的积极性和自信心。

l  对于有经验者应安排些难度大些的工作

那些有了一定工作经验的下属，对轻易就能完成的工作或是以前反复做的工作已没有多大的兴趣了。这时应该把难度大于其现有能力的工作交给他们，最好是只提供任务，而不涉及细节。这样一来，他们就会感到身上有压力，就会努力开动脑筋，积极地思考钻研，用坚强的毅力来完成它，而一旦获得成功，就将给他们带来更大的喜悦和成就感。

2．1．3  人尽其才，各得其所

人尽其才是用人的最高境界。在这方面，古代先哲的言论对我们仍然很有借鉴意义。齐恒公称霸的时候，有一位功不可没的宰相管仲。管仲是个足智多谋的人，早在公元前七世纪的时候，他就提出了用人的若干准则，现在选取几则有现实意义、值得借鉴的介绍给大家。

l  不能委大任于气量狭小的下属

一般的人，难免都会妒忌别人，这也是一种正常的心理表现，因为有时候这种妒忌可以直接转化为前进的动力，所以不能说妒忌就一定是消极的。但是如果妒忌心太强了，就容易产生怨恨，觉得他人是自己前进的最大障碍，到了这种地步，往往就会做出一些过激的事情来。

俗话说：“宰相肚里能撑船。”气量太小的人，绝对不是一个好干将，因此不能对其委以重任。三国时的周瑜不能不说是一位帅才，可就是因为妒忌心太强而栽了跟头。

l  有报负的下属能帮你成就大事

所谓有抱负也就是目光相当长远，不同的人有不同的眼光，有些人比较急功近利，往往只顾眼前利益，目光短，虽然有时表现得相当出色，但是却缺少一种对未来的把握和规划能力，做事只停留在现在的水平上。

如果部门主管本身是目光远大的人，对自己的部门发展有一个明确的定位，并且需要助手，那么这种人倒是最佳选择，因为这类人最适合于被主管指挥，以发挥他的长处。

一个能共谋大事的合作者往往能在某些重大问题上提出卓有成效的见地，这样的人是部门主管的“外脑”和“谋士”，而不仅仅是助手，如果部门主管能充分利用这样的下属，那么对事业的发展无疑将如虎添翼。

可把重任交给勤于思考的下属

勤于思考的下属往往思维比较缜密，能居安思危并考虑到可能发生的各种情况和结果，而且很明白自己的所作所为。这种人往往也很有责任感，会自我反省，善于总结各种经验教训，他的工作一般是越做越好，因为他总能看到每一次工作中的不足，以便于日后改进。虽然有时候这类人会表现得优柔寡断，但这正是一种负责任表现。所以作为一个部门主管，大可放心地把一些重任交给他。但需知道，这种人不擅长冒险，没有闯劲，开拓性不足。

l  绝不可以重用偏激的下属

过犹不及，太过激的人往往缺乏理智，容易冲动，也就容易把事情搞砸。这正如太偏食的人过于挑嘴，身体就不会健康一样，思想如果过于偏激，就不会成大事。这种人总是使事情走向某一个极端，等到受阻或失败后，又走向另一个极端，这样永远也到达不了最佳状态，这正如理想和现实的关系，理想往往是瑰丽的，不断引发人们去追求，但如果缺少对现实依据，理想也只能是空中楼阁。

l  不要轻易使用过于轻易许诺的下属

无论大事小事，一定存在着各种问题，做事情说到底也就是为了解决这样或那样的问题。如果一个人轻易就断定某件事没有任何问题，这至少表明他对这件事看得还不够深入。这种草率的作风是极不牢靠的一种表现。如果让他来做一些重大的事情，那得到的也只能是一些失望的结果，所以这种人不可轻易相信他，否则上当的只是你自己。

除非有十足的把握，否则一般人对任何事不可能轻易许诺，因为事情的发展往往不以人们的意志为转移，各种无法预料的情况随时都有可能出现，所以一个负责任的人并不一定会常常许诺。还有，正是由于他的责任心，使他做了全面而系统的考虑，他才不会轻易许诺，这样的人才是可靠的，不要因为他们没有承诺而不委以重任，只要给予充分的信任，调动他们的积极性，事情多半就会成功。

遇事轻易许诺的下属，随口就答应，表现得很自信，到头来却不能完成使命。而且这种人也常常为自己轻易打下的保票找出各种理由来推诿塞责，对于这种爱轻易许诺的下属。千万不可信任。

l  拘泥小节的下属尽量少委以重任

做任何事情，有得必有失，利益上有大也有小，要想取得一定的利益。必然要舍弃一部分小利，如果一个人总是在一些小节上争争吵吵，不愿放弃的话，那也就终难成就大业。在某种意义上，这种小节不拘得越多，所能获得的回报也就越多。

l  可将重担交给少言寡语的下属

口若悬河，滔滔不绝的下属未必就是能担当大任的人，而且这种人常常并没有什么真才实学。他们只能通过口头的表演来取悦于别人，抬高自己。

真正有能力的下属，只讲一些必要的言语，而且一开口就常常切中问题要害，这种人往往谨慎小心，没有草率的作风，观察问题也比较深入细致、客观全面，做出的决定也实际可靠，获得的成果也就实实在在。所谓“真人不露相，露相非真人”讲的就是这个道理。

所以，一个部门主管应该注意一些少言寡语的人，因为他们的声音往往最有参考价值。切不可被一些天花乱坠的言语所迷惑，这也是一个成功的部门主管所应该具有的鉴别力。

2．1．4  可以委任，却不放任

一个部门绝不是一支部队，一个口令就可以整齐划一，因此部门主管下命令前，要先多听听下属的意见。主管按照自己的意思，命令别人照自己的想法去做，而别人也能服从命令，确实能做好一件事，这是事业成功的一个重要原则。然而，如果只知道服从命令，按口令和动作去做的话，将会得不偿失，因为在这种情况之下，进步与发展都地无从产生。

如果下属在没有接到命令时，也能够将心比心地洞察上级的意思，准确地处理自己所应做的工作，那么在这种情况下，事业自会有无限的发展。

若部门主管想让下属依据指示，并主动自发地做好一件事，必须在下达命令之前，先倾听下属的意见。如果发现下属还不能充分了解自己的意思，便要加以说明，阐明问题症结所在。等待对方领会之后，才毅然下令执行。接受命令的人，如果在事先能对命令的内容有所了解，就等于是在心理上已有准备。这与被动服从命令的情况完全不同。

要使部属自动自发地去工作，就要放手信赖他，但该说的话还是要说透。但特别要留心说话的方式，既要充分援权，又要随时听取报告，给予适当指导。

有兴趣后才能做得精巧，应该把工作交给有兴趣的人去办。这样做，效果往往会比较好。

当然，如果这个人企图利用职权谋取私利，那么，即使他再三表示愿意承担，也不能答应他。不得已而为之——也即委任他，在工作过程中，若发现他的缺点，经营者应该立即矫正，矫正不过来时，则应该及时更换承办人。

换句话来说，虽然可以委任，但绝不能放任。

部门主管应该明确任何事的最后责任及后果，随时关注所交代的事情的进展情况。虽然交待给某个下属了，但仍要不断地检查，故此，要求对方适时提出报告，若发现问题，则给予适当意见或指示。

当然，委任了下属做某事后，就不应该过分干涉，要放权到相当程度，这样才能培养人才，不过，如果发现问题时，则应该马上提醒，否则，等于遗弃了自己所慎重选择的人才。

另一方面，被委任的下属对于该报告的事也应该及时详细报告。不过，也有人会以为“既然交给我办，那就得一切由我做主”而不提出报告，一意孤行，到头来很可能会误了大事。发生这种情形时，部门主管应及时进行纠正，着手选择更适合的人来接替。

2．1．5  用人不疑，疑人不用

所谓用人不疑自然不是指对任何人的能力、人品都不存疑虑，而是说，其一，既然把工作交付于某人，就不应该再抱怀疑态度，而应给以完全的信任，放手让他去干。其二，由于主观的、客观的原因，导致下属工作失误，部门主管可能会终止这位下属从事此项工作的行为，但是对该下属本人的信赖却不一定终止，还应持另外的工作任务让其去完成。

IBM公司的整个历史就是一条坚定的“用人不疑”的群众路线。人们看到，IBM获得成功的首要因素就在于用人。

IBM公司创始人沃森被誉为“企业管理天才”。他说：“几乎每一种宣传鼓动都是为了激发热情。强调人与人的关系并不是出于利他主义，而是出于一个简单的信念：相信只要我们尊重群众，并帮助他们自己尊重自己，公司就会赚大钱。”

沃森自己曾做过推销员，他十分清楚地知道，企业的出路在于市场，而要在市场中取胜，就必须依靠那些能熟悉市场、驾驭市场的人。为了一支精干的推销员队伍，沃森亲自选人，亲自向他们传授各种推销技巧推销艺术，让他们熟悉产品的性能等知识，然后将他们派往全国各地。经过这种培训后的推销人员不仅十分了解市场，而且还具有演员般的才能和宗教般的狂热。

IBM有一套独特的推销手法：浩浩荡荡的队伍走上街头，推销员在前开路，吹吹打打大显身手，操作人员紧跟在后面进行实际操作，极富煽动力。沃森想方设法发掘人的潜力和调动他们的创造精神及献身精神，激励员工为公司出谋划策和努力工作。为了稳定人心，他大胆采用终身雇用制，保证员工有明显高于其他大公司的工资收入，还经常为员工提供各种丰厚的福利服务。为了维护员工的工作热情，增强员工对公司的亲近感和信任感，他广开言路，积极倾听各种意见和主张。他还规定，公司内任何人在感到自己受压制、打击或冤屈时，可以上告。他还常常亲自接见告状人，支持有理的一方。他还经常鼓励员工在工作中不要怕出现失误，要敢于冒风险，为了公司要敢于去承担似乎不可能完成的任务，干一般人似乎无法办到的事。

美国《幸福》杂志这样描写沃森：“他的一半时间花在旅行上，一天工作16个小时，几乎每晚都在这个或那个雇员俱乐部中出席各种集会和庆祝仪式……他同员工们谈得津津有味，但不是作为一个心怀叵测的上司，而是作为一个相识已久的挚友。”

其后董事长约翰·奥培尔继承了沃森的用人之道。他说：“公司是人办的，公司成功的秘诀是人，幸运的是IBM拥有一批努力工作，又能在工作中相互支持人的。”他常常记起沃森说过的一句话：“你可以没收我的工厂，烧掉我的厂房，然而只要留下这些人，我就可以重新建起IBM。”

IBM公司的一位经理是这样认识用人问题的：“你可以做错很多事情，也还会获得新的机会。但是，倘若你在人的管理上哪怕弄出一点点差错的话，那就全完了，也就是说，你不是英雄就是狗熊。”

要做到用人不疑，部门主管应该在以下几个方面下功夫，以使下级在心理上、感情上、行动上，与部门主管建立起交融与共的亲密关系。

l  不理睬各种谗言

部门主管与下级之间的信任危机、大多是在好事者、多疑者、挑拨者、离间者向部门主管进谗后造成的，那么，在这种时候，部门主管对下属的信任感往往是要动摇的。批驳进谗者，继续对下属给予足够的信任，则得人心。否则终止信任行为，彼此之间的信任感就没了，人才便由此与你若即若离或离你而去。用人在扬长避短，扬长，用长是用人的最佳方法，也是避短的最好途径。作为部门主管应该了解下属的短处，以便避短就长，还可适当引导，排短助长。但是，当有人进谗别人的短处时，应避而不听、断然拒斥。即使听到他人议论下属短处，也就淡然处之，不予理睬。这种冷处理，一是表明领导者用人不疑、坚定信任的态度，二是不让杂言碎语干扰自己的用人部署，三是可以净化用人环境，让人把注意力放在工作上。

l  漠视部下的差错

在某些情况下，主要是下级发生了有悖于、有负于自己的错误行为时，作为部门主管在已经察觉的情况下，可以漠然处之，不追不查，在此基础上感化下级，促其反省。这不但是用人的最高境界，也充分显示出部门主管的魄力。曹操在和袁绍西汉之战时缴获了许多部将写给袁绍的效忠信，这些人想给兵败时的自己留下退路。但曹操连看这些信都没看一眼，就令人付之一炬，以断他人后顾之忧，也断了自己的知情之路。

l  不怕自己承担责任

部门主管之所以不敢大胆用人，除了作风不实，重要的原因是怕用错人担责任。应该说，这主要还是气魄、胆识、意识问题。在这种情况下，部门主管千万不能过多考虑个人得失，而应该拿出魄力勇于用人。

l  不怕部属失误

部门主管在用人时可能还有一个担心，即怕下级发生过错，造成大损失。这样认识问题会带来三个后果：一是外界舆论，甚至上级会认为这是部门主管用人失当，应负责任；二是造成损失，可能给工作带来严重后果；三是会给直接责任者处分。实际上，过失、错误人人会有，关键是要分清是什么性质，是质的还是量的，是主流的还是支流的。对损失也不能只看绝对数量，而要比较损失在失误者整个工作中的分量。如果他有大的成绩，损失只占较小的比重，即使在绝对数额上有十万、百万，那也是不足为怪的。

2．2部门主管管人的方法

部门主管的主要任务，就是管人治事。但是同为部门主管，业绩和成就却有较大的差异，其根本原因就在于管人水平的高低。善管人者，指挥若定，左右逢源，一呼百应。被管的下属也心甘情愿，心悦诚服。有了“人心”的基础，事业自然会蒸蒸日上，一帆风顺。而不善于管人者，顾此失彼，焦头烂额，企业人心涣散，如一盘散沙。二者的境况天差地别，这里面显然暗藏天机。

有人认为，“管人”不就是施展手中的权力，让别人“俯首称臣”吗？事实上人“管人”可不那么简单，你不能因为自己是主管就对别人颐指气使，吆五喝六，一副盛气凌人的面孔；也不能对下属平等到他们瞧不起你，不把你当回事的程度——过分“厚道”；你不能玩弄权术，让别人都觉得你黑你坏，也不能诚实到你心里有什么事别人马上就能看出来；你既不能诚府太深，用心太过，也不能嘻嘻哈哈，随随便便；既不能冷酷到不近人情，又不能脸皮太薄、心肠太软。你既是做到和蔼可亲、平易近人，又必须令出禁止、威严有度；既有菩萨心肠，又有魔鬼手段……可见，管人是一门艺术，更是一套高深的谋略。

2．2．1 部门主管管人的最高境界

2000多年前，老子就曾教导为官者要无为而治。做到了无为，实际上也就是有为。不仅是有为，而且是有大为。《庄子》中有一段阳子臣问：“假如有一个人，同时具有果断敏捷的行动与深入透彻的洞察力，并且勤于学道，这样就可以称为理想的官吏了吧？”

老子摇摇头，回答说：“这样的人只不过像个小官吏罢了！只有有限的才能却反被才能所累，结果使自己身心俱乏。如同虎豹因身上美丽的斑纹才招致猎人的捕杀；猴子因身体灵活，猎狗因擅长猎物，所以才被人抓去，用绳子给捆起来，有了优点反而招致灾祸，这样的人能说是理想的官吏吗？”

阳子臣又问：“那么，请问理想的官吏是怎样的呢？”

老子回答：“一个理想的官员功德普及众人，但在众人眼里一切功德都与他无关；其教化惠及周围事物，但人们却丝毫感觉不到他的教化。当他治理天下时不会留下任何施政的痕迹，但对万物各具有潜移默化的影响力。”这才是老子“无为而治”的至理名言。

当然，“无为”不是叫主管完全撒手不管的意思。

为官者在放任无为之前，须先预作策划，否则“无为”有可能变成天下大乱、乌纱帽不保的根源，这是身负政治重任的为官者所必须注意的。老子所提倡的“无为”有三个方面的内容：

①不要下达令下属负担很重的任务。

②应该尽量少施行命令或指示。

③对下属的各种活动尽量避免介入或干涉。

那么，这是不是说为官者对一切都不管而无所事事呢？事实绝非如此。聪明的官吏要随时留心下属的动向。但是若因此而口出怨言或是牢骚满腹、自叹倒霉，那么，这样的官吏并不称职。因为无论工作多么辛苦，都是自己应负的一种责任，所以表面上不显出痛若的样子，而要以悠闲自在的精神状态面对下属。就像鸭子若无其事、轻松自如地划过水面一样自然。

“无为而治”的更深一层意思是为官当政者要懂得放权，为下属创造一个宽松的环境。

如果主管事必躬亲，连细枝末节、鸡毛蒜皮的小事都要过问、干涉，不但会打击下属士气，而且自己也会累得挺不住。身为部门统御者，为员工下属创造一个舒适轻松的工作环境是你的责任。日常的工作要交给其他人去办，将职权分离出去。如此一来，自己才会腾出精力构思经营大计。大权独揽，事必躬亲的官吏，是不会坐稳官位的。

其实，“无为而治”的精髓只是人力本身的“无所作为”，但制度本身则运行不悖。制度严明，下属的注意力自然就转移到这些形式上的条文中，而不是为官者身上。为官之人隐藏于制度之后，以制度之“有为”行自身之“无为”，这才是真正聪明的管理者精妙的为官治世之道。

这样一来，下属们就会自然而然地遵纪守法，而自己便也落得个浑身轻松。下属犯了错误，也只会怪自己触犯了制度，绝不会迁怒于为官之人。所以，所谓“有为”向“无为”的转化，实际上是人治向法治的转化。

2．2．2部门主管管人的态度

部门主管的行为特征可以说是一种管理模式的集中反映。优秀的部门主管大多信念坚定，追求公平，既关心工作成果，更关心员工成长，他们用脑和心来领导下属，是刚柔结合，有血有肉的领导者形象。具体表现为：
    ①在对待员工的态度上，尊重下属，对下属员工宽容、仁慈、慎重对待下属的要求，乐于听取下属的意见，努力赢得员工的忠诚，与下属保持密切关系，成果与人情并重。

②在领导作风上，要有明确的工作目标，持之以恒的工作作风和灵活的工作方式，处理问题时沉稳、客观、果断、情理并重，实事求是地面对错误，随时接受批评并予以纠正，及时寻求工作的时效。

③在领导品质上，要有慷慨的气度和宽广的胸怀，与员工“分享信息”，并认为这是提高员工对部门忠诚度的最佳法宝，强调与下属分享权责，分享荣誉。他们自信、果断、努力营造信任性的组织文化，认为这种组织文化是培养成员自信和自尊的最佳方式，也是部门主管业绩的动力源泉。他们总是保持积极的工作态度。

2．2．3部门主管管人的守则

作为一名优秀的部门主管，要想使你发出的指令得到最有效的施行，必须非常留意自己的一言一行，起码要做到以下几点：

l  谨言慎行

政治地位和知名度很高的人，他们的一举一动，必有相当多的人注目而视。此谓“船摇一尺，桅摆一丈”。因此我们说，具有较高社会地位的人，应该对自己的言行抱着谨言慎行的态度。

身处高位的人，一咳嗽一眨眼都能引起众人注意。当年布什总统访日，于席间昏倒，立刻影响到华尔街股市价格。鉴于此，领导人物时时修正自己的言行非常必要，那些轻视这个道理与原则的人，必定会不时招致群体舆论的攻击，因而遭受困扰。

循着尊重别人、戒言慎行的原则，一片赞誉定然是伴随着你的。当人们越是声望高时，越应该谦虚地审视自己的言行，否则，声望也有可能走向反面。正所谓不积小善，无以成名：不积大恶，不会有灾；小恶多积，恶掩善言。

l  分清内外圈

每一个人都是可信的，每一个人又都是不可信的，这就是政治。不论多少人，必定有内圈、外圈、要正确使用内圈的人。首先应该不断的扩充或巩固内圈，有外圈才能巩固内圈。

内圈的形成，还必须配有一种定势。群体定势形成后，反对派不会轻易拉出你圈内的人，而外圈又会向内圈靠拢。

命令制定者是自己，发布者应该是别人，这样可避免矛盾焦点集中到自己身上，要避开矛盾焦点，不管面对内圈还是外圈，在一些事情上面，应对内外圈一视同仁。

l  说一不二

命令不轻易下达，既然说了就需要有人不折不扣地执行，说了就不可轻易变更。如果改变了，再去执行当然不好办。君子一言，驷马难追，王者发话，重于泰山。说到做到，是树立权威的妙法，所谓信义，不过如此。

    如果想收回成命，那也好办，就是你吃不准的命令要像上面一条说的那样，最初以别人的名义或通过别人发布出去。

如果需要修正自己的命令，你应该寻找几个说得出去的借口，提早制造一个舆论环境，让人觉得不是你要修改，是为了大众的利益才不得已而为之。

2．2．4部门主管管人的策略

一个部门内部或任何一个团体之内，上下有序，才能保持团结，不然各有主张，公说公有理婆说婆有理，艄公多了打烂船，很难维护统一。部门主管要维护自己所在部门的统一团结，必须学会不受制于部属的策略。

l  慎重对待权力

   大权分毫不让，绝不谦虚，小权让属下轮流执掌，内容与大小各不相同，这样可以发挥属下的创造性，使他们增强工作兴趣；同时还可以分散或消灭属下的妒忌心理，让其将竞争对象视为平等同事。

l  广采或专采人言，广而纳之，专而择用

凡是听取的意见，都把它独立地看待，不管它出自谁口，只要能为你创造性地消化运用就行。当然，有些言论在有些时候是某些政治路线的象征性语言时，切不可照搬运用。完全按别人意见办，容易受制于人，经常听信一人之言，容易使大权旁落。如自己是一把手，不可任用与自己有血缘关系的人为亲信，以免在危难之时或忧患之际，造成自己被立的局面。因此，纳言与任人相似，也要讲究平衡的学问。

l  广泛听取别人的意见，旨在达到一致的看法

通过一次事件，可以看出许多人所持的态度和所走的路线。当你听取意见时，应该多发问、少说话，甚至保持沉默，以便显示容纳别人发言、容纳不同思想和意见的胸襟。要作主张时，不必立刻就说，也不必说出原委，更不必道出将要达到的目的。若是经过深思熟虑的主张，一举推行就是了，不必犹豫，不必过多解释。无论以何种方式听取的意见，或以何种方式收集的意见，都不可全盘采纳。采纳意见只能取其意见的正确精神或推一知二，最后的决定必须由你自已来做。

l  注意制造惯例，不可灌输平等意识

   上下之所以分为上下，乃是有分有别所致，没有分别就难以成上下。部门班子内部如果没有惯例，权力天平就会倾斜或摆动，在内部过分强调平等意识，只会造成离心和混乱。因此平等乃是从人格意义、法律意义及民众全体而言。主管班子内的分工差别，是绝对不讲平等的差别。这样，平等与不平等的天平才会平衡，也即，平衡肯定造成新的不平等，被认同的不平等即为平等。

l  可以容纳却绝不妥协

   容纳即包涵的意义，妥协是退却，主管向部属退却是不可以的。

l  杀一儆百

狠狠惩治那些想动摇你地位的人，并以此警戒其他人。