第三篇    管理及相处的艺术

第一章    控制与平衡的艺术

    控制和平衡是与授权分权相辅相成的管理行为。也就是说在授权给下属之后，要注意关注其职责的履行状况，并及时发现和消除偏差、纠正错误，以确保部属尽职尽责地完成任务和达到目标。

 1．1控制是一种高效的管理活动

    控制下属同尊重和信任下属是不矛盾的。尊重和信任下属，指的是在社会政治地位平等、利益一致基础上的上级对下级应有的态度。而控制则是上级管理下属的一项日常工作，是上级对下属实施领导的功能之一。

    控制下属，目的不是控制人，而是控制整个工作，上级通过对下属个人的控制来控制工作的整体。

    控制可避免重大的失误发生。如果发现下级有什么不妥当的地方，有什么缺点错误，可通过适当的方式，予以提醒或批评，帮助其及时注意和克服，这样，就可防微杜渐，把可能要发生的失误消除在萌芽状态，帮助下属避免出现大的错误，跌大的跟斗，从而确保整体工作免遭损失。

    控制可提高管理水平。部门主管通过必要的手段控制下级，可以及时地了解下级履行职责的状况。了解他的品德和能力、优点和不足，及时帮助下属克服偏见、总结经验、吸取教训、分析原因、研究措施、完善手段、发扬优点，这不仅能使下级的工作水平得到提高，而且也必然使部门主管自己的管理水平得到提高。

    1．1．1控制的方式

    控制的方式主要有以下八种。

l  直接控制

   直接控制指部门主管直接向下属发出命令和指示，提出工作要求，约束下属的行为，这种控制具有明显的强制性和权威性，并且运用起来简便直接。

l  间接控制

    间接控制指下属从上司制定的制度、规定、计划那里接受控制信息，进行自我控制和调节。这种控制有利于调动下属的主观能动性，但控制效果没有直接控制那样迅速，容易出现滞留现象。

l  诱导控制

这是部门主管采取诱发和引导的方式，改变下属心理状态的一种控制方法。其最大特点是通过调整下属的心理状态，从而改变其行为。诱导控制又可表现为若干种形式。

    ①情感诱导控制

部门主管对下属动之以情，以同志式的关心与感情去感动下属，以引起对方感情上的共鸣，激发他们高尚的理智感、道德感、化消极情绪为积极情绪。

②说服诱导控制。

部门主管对下属晓之以理，以理服人，不以势压人，使其心悦诚服地接受并改变态度。

③行为诱导控制。

    部门主管对下属示之以行动、以身作则、率先垂范，要求他人做到的，自己必须首先做到，带动对方转变态度和行为。

l  指令控制

这是部门主管直接向下属发出一定的控制指令，以引起下属心理上的某些变化，从而改变其行为的一种控制方式。

l  威胁控制

从人的角度来讲，这是一种不应该提倡的控制方式，它是通过某种示意和告知，使下属产生如果不这样做将于自己不利，或者发生某种损害的认识，从而产生符合主管意图的某种活动和行为。

l  监督控制

部门主管依照各种规章制度，监察下属的行为与工作效果，并要求他们按标准办事。要想确保控制效果，应建立灵敏的信息反馈系统，及时而准确地收集反馈信息，不断调整控制策略，不使下属的行动偏离目标，以达到预期的效果。

l  制度控制

    风气正，正气则可以压倒邪气，否则就会邪气压倒正气。这说明，一个组织内的制度好坏，对人的行为会有很大影响。

解决这个问题的有效措施，是建立健全规章制度，以有相应的工作标准，达到人人有责任（任务要求）、有权限（执行任务的主要权力）、有奖罚（完成任务有奖，不完成受罚），如此才能克服不负责任的不良倾向。

l  程序控制

    部门主管将管理和用人规范化、集约化、以程序的形式予以表现和实施。程序控制要进行科学的分析，以确保其规范合理、使之想到常规控制无法比拟的作用。

    1．1．2控制的要领

    控制下级应注意掌握以下四大要领。

l  科学公正

一般来讲，控制下级的目的是为了帮助下级纠正偏差，保证整体目标和要求的实现，不是为了培植个人势力或拉帮结伙，因此，我们在控制方法和手段上，就必须光明正大，坚持科学公正。一是对待下级，不能两面三刀，当面一套，背后一套；二是不能安置亲信，听信谗言；三是不要喜欢听“小报告”，否则不正派的人就会投其所好，说东道西，拔弄是非，形成对一部分人的不正确看法，进而采取不正确的措施；四是要与人为善，态度要端正，言语要讲究分寸。这样，既可达到控制效果，又不挫伤积极性，避免出现消极怠工情绪和反控行为。

l  因人而异

    正确有效的控制，是部门主管从下属发展的各种可能性中，选择某种状态作为目标，并通过对其施加主动的、积极的影响，改变其行为状态，使之朝着既定的或新的目标努力。显然，对不同的人，要灵活地采取不同的控制方式，方能实现优化控制的目的。

l  合理适度

    控制的要义和真谛在于合理和适度，控制方法得当，能产生好的用人绩效，而绝非控制越强越紧越好，一般要看控制所产生的压力是否超过了下属的心理承受能力。至于下属心理能承受的压力的大小，并无什么模式可以计算，需要部门主管在平时细心琢磨掌握。

l  控制优化

一个组织由许多个体组成，而每个个体都有自己的不同动力，诸多个体综合形成了群体动力。注重使每个个体在方向大体一致的条件下，愉快地工作，充分自由地发挥个体的能量，才是一种优化控制的理想状态。

    最优控制，就是设法尽量使下属乐于接受这种控制，并愿意把主管的意图变成自觉的行动。部门主管在用人实践中，应该寻求和确立对下属的最优控制，在大方向一致的前提下，在不背离总体目标和原则的前提下，允许和提倡下属“八仙过海，各显其能”，充分表现出各自的聪明才智。

1．1．3对下属权力的控制

    部门主管对下属施控主要是通过对权利的控制来实现的。在权力控制上，部门主管不但是被控体，受到上级制约，而且还要作为施控体去制约权限之内的各种权力，消除各种干扰以确保自己所应有的法定的权力、权威，从而为有力地实现部门主管工作提供权力保证。这主要表现在对下属的制约与控制方面，这也是部门主管控制权力的主要方面。

权力制约作为主管控制权力的方法，就是指部门主管借助自己的职权，对影响和干扰自己权力运行的各种权力的制约。

l  权力制约的利弊

    权力制约是部门主管控制权力主要方法。它的最大优点在于可以限制权力的滥用，有利于克服腐败现象，即抑制权力的负向作用，保证权力的正向作用。

    权力制约也有其局限性。这主要表现在：第一，权力制约若因主管的主观原因发生偏差，容易压抑权力行使者的积极性、创造性、使被控制者有一种被动的、被强制的感觉、容易挫伤其自尊心，影响其积极性和创造性。第二，权力制约易于使一些部门主管忽视控制的民主性和科学性。权力制约不管下属情愿与否、理解与否、认同与否都强使之服从，如果部门主管这一控制是不准确的，甚至是不正当的，那么就会影响控制的科学性。

l  权力控制需注意的问题

   部门主管在对权力实施控制时应该对以下几个问题特别加以注意。

    ①部门主管必须明确权力控制的目的。部门主管使用权力制约方法控制权力，是为了制约各种权力、消除各种干扰，以确保自己所应有的、法定的权力和权威。

    ②部门主管要保证权力制约的正确性。

    权力制约方法的一个重要特点，是可以短期内实现控制，并且效果显著。如果部门主管这一控制行为不对症，甚至是不正当的或与预期目的的背道而驰的，那么在短期内就会产生显著的消极影响。

    ③部门主管在控权时要保证下属的积极性和创造性。

权力制约是一种强力的控制，搞不好就容易挫伤下属的自尊心，影响其积极性和创造性。所以部门主管要取得他们的理解与认同，以保证不影响他们的积极性和创造性。

1．2平衡是促进组织团结的重要手段

    作为一名部门主管在处理各种事务时，必须“一碗水端平”，出于公心地去调解各种纠纷，分配各种任务时，要做到一视同仁这样才能顺应形势，众望所归，得到大家的认可。

1．2．1平衡的原则

所谓平衡原则，在这里是说部门主管在处理与下级关系的过程中，不是把自己凌驾于下属之上，而是视下级为同志，把自己放在与下级平等的位置，平等待人，平等处事，以平等为基点，去处理自己与下属之间的关系。两者之间，没有智愚、尊卑之分，相互平等，从内容上考察，平衡原则体现于方方面面，主要有以下几点。

l  经济地位平等

    部门下属成员通过不同形式的生产经营活动，同工同酬，按劳分配。不允许任何人以任何形式侵占公共财产，无偿占有其他员工的社会劳动。部门主管虽然拥有一定权力，但不能利用职权去假公济私，化公为私，吞噬公共财产。

l  政治地位平等

    公民在法律和制度面前人人平等。人人依法享有平等的权利和义务。每一个公民，都平等地享有国家宪法所赋予的基本权利，同时，又平等地履行国家宪法所规定的基本义务。只享受公民权利，不履行公民义务，或者把公民权利歪曲为“绝对自由”，犯了法而企图逃避惩罚，都是不允许的。这种政治上的平等，要求时刻防止和克服特权思想，在政治地位上，坚持自己摆在与平等的位置上，自觉履行公民义务，尊重每一个下级应有的政治地位和权利。

l  人格、感情平等

    由于上级和下级、下属与下属之间在经济地位和政治地位上是平等的，因而双方在人格、感情上也是平等的。彼此之间都应尊重对方的人格和感情。下级做出不合自己心意的事情，上级应当控制住自己的情绪，不能动不动就发火动怒，更不能用过激的语言污辱下级的人格，伤害下级的自尊心，亵渎下级的感情。

1．2．2平衡的方法

作为一名部门主管，只有充分了解下属的心理愿望，一视同仁，以平公正，大度无私，才能最终赢得下属的依赖，使下属与自己同舟共济，并心甘情愿地受自己的领导。

l  扶助弱小

部门主管并不是表现出强制的态度就能让下属心服的，相反，身为主管必须要有敏锐的头脑，来解释下属之间的纠纷，并且从关爱的角度扶助弱小，若菲如此便无法承担主管之责。生物研究学家K·罗连斯对冠克马雨品种的乌鸦所做的研究，说明了首领的责任。

这种乌鸦有着极为明确的顺位制，从上到下每只乌鸦的地位都有一定的排列顺序，且一生不变，他们从幼鸟时期开始就互相争取地位，但只有一只能够登上首领之位。

至于什么时候、什么情况之下可以决定谁是首领、谁是下阶层者，身居高位的乌鸦不会和同伴争执，反而还帮地位低下者，这样才能平息地位较低下者，这样才能平息地位较低者的不满。

总之，动物界的首领必须是公平办事者。

猿猴也是如此。猴群之中若有新的领袖出现，这领袖的立场也和前述的乌鸦相似。当同伴有了争执，能够挺身调解纠纷、扶助弱小者，就有资格成为大家的领导者。

要成为部门主管就必须能够顺应群体的期望，而解调纠纷、扶助弱小，正是代表了群众的期望。

就现代企业而言，受命担任主管职位的人，必须通过展现实力来赢得大家的认可，这就要从指导部下、调解部下之间的纠纷等符合部下期望的事情开始做起。

l  一视同仁

部门主管在对下级关系的处理上，要一视同仁，不分远近，不分亲疏。不能因客观或个人主观情绪的影响，表现得有冷有热。

当然，有的部门主管本意并无厚此薄彼之意，但在实际工作中，难免愿意接触与自己爱好相似、脾气相近的下级，无形中就冷落了另一部分下级。

因此部门主管要适当增加与自己性格爱好不同的下级的交往，尤其对那些曾反对过自己且反对错了的下属，更需要经常交流感情，防止有可能造成不必要的误会和隔阂。

有的部门主管对工作能力强，得心应手的下级，能够一如既往地保持亲密关系，而对那些工作能力较弱，或话不投机的下属，就不能够密切相处甚至会冷眼相看，这样下去关系就会逐渐疏远。

有一种倾向值得注意：有的部门主管把同下级建立亲密无间的感情和迁就照顾错误地等同起来。对下级的一些不合理，甚至无理要求也一味迁就，以感情代替原则，把纯洁的领导和同志之间的感情庸俗化，这样做，从长远和实质上看是把下级引入一个误区。

而且，用馈赠原则来维持同下属的感情，虽然一时会起点作用，但时间一长，“感情大厦”难免会土崩瓦解。

部门主管在交往中要廉洁奉公，要善于摆脱“馈赠”的绳索。无功受禄，往往容易上当，掉进别人设下的圈套，从而受制于人。

有功于人，也不要以功臣自居，否则施恩图报，投桃报李，你来我往，自然被“裙带”所缠住，也会受制于人。

馈赠是加强联系的一种方式，但在交往活动中极易使主管误入歧途。因为有些馈赠的背后隐蔽着更大的获取动机。特别是在有利有害冲突的交往中，随便接受馈赠，等于授人以柄，让别人牵着鼻子走，这是部门主管必须时刻警惕的。

l  公平合理

既不要有偏见，也不要对人另眼相待。这两个问题，其实是连在一起的，凡是对一些人有偏见的部门主管，对另一些人则会另眼相待。

其实，另眼相待同样有害无益。

对于干得出色的下属当然是应该表扬的，但是，该表扬的时候表扬，该评功的时候评功，平时还是应该与其他职工一视同仁的。

这就是说，他靠工作出色得到了他应该得到的东西，其他方面还是同别人一样。别人若像他一样工作，那也能赢得所应该得到的东西，这里强调的是工作，突出的是公平。如果你把一切特权都授予了他，甚至对他做错的事也睁一只眼、闭一只眼，那么，你让别人怎么向他学习？

另眼相待所造成的特殊化，使他和其他人员有了差距和隔膜，别人反而无法也不想向他学习了。人们会因为妒嫉、仇恨而消极怠工；他既然这么得宠，为什么不把所有的工作都让给他去做呢？我们忙什么劲儿！

一定要给下属一种公平合理的印象，让他们觉得人人都是平等的，机会也是均等的，他们才会奋发，才会努力，这样做，对做出成绩的人会有好处，有助于他戒骄戒躁，不断上进。对女性下属和体弱的下属也不能另眼相待，确实是不适合女性工作的岗位，干脆就不要安排女性。既然安排了女性，就要同工同酬，体弱的下属也是一样，要么明确规定是半休，在规定的时间内也要和其他职员一样工作，作为企业是一个集体场合，要有一种工作气氛，弄几个闲散的人在一边是会影响士气的。

l  摒弃的私心

你自己或许还没感觉到，自从晋升部门主管后，你的自尊心就随之增强了，常常莫名其妙地感到自己被忽视了。别人一说悄悄话，或在暗中商讨事情、组织活动，你就会觉得不是滋味，感到自己被“架空”了，或者是在和自己作对，因此对下属产生偏见，以至影响了工作。某部门主管由一正二副组成，两个副手，一个分管业务，一个专管行政事务，主管全面负责，三驾马车，可以说是搭配得当，四平八稳。

但部门主管却觉得自己有职无权，甚至疑心两个副手串通好了，故意“架空”自己。在这种由私心造成的阴暗心理影响下，为了显示自己的权利，他就故意采取了凡是副手赞成的事，他就反对，凡是副手反对的事，他就赞成的做法。这样一来，不但影响了工作，而且三架马车很快就颠覆了。

这是滥用权利，以私害公的典型例子。

以私害公的另一种典型情况是任用私人。任用私人和任人唯亲的情况不完全一样。谁都知道，任人唯亲是有害于工作的。有的主管认为：“我是任人唯贤的，同样的贤能，我为什么不任用亲近我的人呢？”

这么想便错了。任人唯贤，就是说“贤”是唯一的标准，不能再有其他标准。你在贤能之外还看他与你亲近与否，这就不是“贤能”，而是二元标准了。尽管这比任人为亲的一元标准好多了，但仍是不对的。

人是感情动物，对自己所亲近的人，难免因为感情关系密切而易于看到优点，不易看到缺点。所以，你认为“贤”其实未必就“贤”。就算确实“贤”，别人也照样不服气：“为什么同样贤能，他能上，我不能上，还不是因为他有靠山？”

若真是不“贤”的人，影响就更坏了。人人都会这样想：“看来还是私人关系管用，我们在卖力气也没用！”

许多部门主管认为，只要不贪污、不受贿，不走后门安插私人，就不算以私害公，其实不然。私是一种很微妙的东西，当人作为个体而出现的时候，“私”就溶化在他的血液之中。

一般来讲，私情私欲只要不膨胀到侵害别人、触犯法律，问题还不大。主管要对企业负责，主管的利益应该就是企业的利益。也就是说，你的私情私欲必须为企业利益所替代。为了不以私害公，你必须高度警惕，作许多努力，当然也要牺牲很多东西。每做一件事情，都不防扪心自问：“这件事中，有没有我的私情在里面？”或者问一问：“这么干，别人是否会觉得我很自私？”在得到满意的答案后，你再大胆地工作吧。