清华紫光作为一个典型的知识型企业，他的发展有着丰富的企业文化作为底蕴，形成了坚实的企业核心竞争力，创造了独特的管理模式，走出了持续的发展之路，造就了强大的高新技术企业。作为清华大学高科技产业的集中代表之一，他与高校有着不解之缘，所以他的成功与企业文化为核心力有着深刻的背景。
清华紫光的诞生与一个人有着密切的联系,他就是清华紫光集团总裁张正本。张正本并非一开始就是位精明的商人或是受过MBA教育的学子，相反，他从1965年毕业于清华大学之后，就一直留校从事科研、机关事务等工作，是位十足的学者型教授。
1988年，校长找到48岁的张正本，要求他参与组建清华第一个校办公司。在当时，社会上流传着一句话“街上掉块砖头砸死十个人，其中九个是经理，剩下一个是经理助理”，商人的形象不太好，要教授经商，似乎很掉价。张正本不愿意去办企业，校长说：“张本正你思想太守旧，给你24小时考虑。”张正本身为清华大学科研处副处长，考虑到“共产党员不服从分配不行”，在24小时的最后一刻心不甘情不愿地走进了校长办公室。看着校长，张正本直接表了态：“第一句话，服从分配；第二句话，我还是不愿意。”校长回答得很干脆：“我只听第一句话，第二句话自己回家想去。”就这样，张正本被推下了海，受命参与公司组建，并开始了他十多年的经商生涯。
原本的张正本是搞科研的，他什么都不用管、什么人都不用在乎，可是真正开始动作企业后，才发现困难重重。与客户、银行、政府打交道，他不得不放下知识分子的清高，陪着笑脸，甚至开口求人；与钱打交道，有人写匿名信告他经济上有问题，幸亏校长和书记信任他，让他放手去做；与媒体打交道，有人说是爱出风头，甚至连他的妻子也不看与他相关的任何报道。张正本承受着巨大的压力，抛掉了以前所有的形象，为了完成好“任务”，他给自己加足了劲。他与清华紫光的命运联在了一起，吃了亏，也学了经验，逐渐培植出了自己企业的核心竞争力，走上了成功之路。
1988年4月，通过清华大学1987～1988学年度第九次校长工作会议，于同年七月，正式成立清华大学科技开发总公司。1990年，总公司电力系统部的“单片机智能模块式变电站微机监控系统”通过部级科技成果鉴定，认为：“国内首创，并达到国际先进水平”；总公司高电压设备及电子装置部的“超高压合成绝缘于”通过能源部科技成果鉴定，认为主要参数达到了国际水平。1991年，总公司高电压设备及电子装置部的“合成棒型悬式绝缘子”荣获国家重大技术装备成果奖。1992年，三月总公司首次被北京市新技术产业开发试验区评为“一九九一年度优秀新技术企业”；四月总公司推出自己开发的TH系列扫描仪，这是我国第一种标有中国品牌的扫描仪，被称为“最具突破性的产品”；十二月国家教委批准总公司作为核心企业申办“清华紫光集团”，核心企业名称为“清华紫光（集团）总公司”。1993年，三月按一九九二年技工贸总收入排列，总公司首次进入北京市新技术产业开发试验区前十名；五月“TH系列扫描仪”、“ITbase通用图文数据库管理系统”、“SM－I智能模块式变电站微机监控系统”被北京市新技术产业开发试验区评为一九九二年拳头产品。几年之间，企业有了自己的技术优势，形成了竞争力，逐步找到了发展的途径，稳步地增强企业的核心能力。
1999年，清华紫光（集团）总公司联合四家企业创立了以信息和环保产业为主营方向的“清华紫光股份有限公司”，并且该公司成为集团上市的第一个板块，清华紫光将高科技产业与体制创新、 资本运作全面接轨，为第二年的迅速扩张奠定了基础。2000年，清华紫光联合8家上市公司投入1.8亿元，成立了一个风险创业投资公司，将风险投资扩展到了全社会；清华紫光（集团）总公司成为湖南古汉集团第一大股东，将其更名为“清华紫光古汉生物制药股份有限公司”，加大医药板块的资本投入；清华紫光环保一举收购了拥有国家科委和建设部推荐产品和全球免冲厕具先进技术的泰和通环保技术有限公司，成立了清华紫光泰和通环保技术有限公司，目前紫光环保已经控股了5个专业环保公司、参股了5个环保公司，并建立了3个大型环保产业基地；清华紫光集团和清华大学等股东，投入注册资金1.16亿元，创立了清华紫光比威网络技术有限公司，解决了中国的网络安全问题，研究开发完成了具有自主知识产权的比威(BitWay)系列高速路由器和安全路由器。通过这一年的大手笔投入，清华紫光的市场定位确定为网络应用总体解决方案、城市环保解决方案、关爱人生关爱健康三大板块，这是清华紫光经过十多年的核心力打造，形成了自有的实力，才扩展延伸出的企业发展大局。
“大事业的追求、大舞台的胸怀、大舰队的体制、大家庭的感受”四大文化，作为一种管理方式，反映了管理的高层次追求，体现了企业经营管理的个性，构建了清华紫光最有特色的去除管理，形成了企业强大的核心竞争力，十多年的累累硕果就是它的见证。
在竞争中，清华紫光显示出了高新技术企业的竞争优势，先后开发出包括国家级重点新产品、国家级火炬计划项目、北京新技术产业开发试验区拳头产品在内的近200项高技术产品，获得国家技术发明奖、国家科技进步奖、北京市科技进步奖等各类奖励70余项。清华紫光也是北京新技术产业开发试验区，火炬项目最多、拳头产品数量名列前茅的优秀高新技术企业，被国家科技部评为“实施火炬计划先进高新技术企业”，被续被列入北京新技术产业开发试验区“经济二十强”，被评为“全国电子百强”企业和北京市工业系统“双十佳”企业之一。
清华紫光从“清华大学科技开发总公司”，发展成为今天的集技工贸于一体，以科技开发为基础，以信息产业、环保产业和医药产业为支柱的多元化发展的高新技术企业集团公司；清华紫光从张正本的被推下海，到今天整个集团在商海中遨游，仅仅用了十五年不到的时间。这个从高校走出的企业，正以丰富的企业文化为竞争力，在商海中乘千里风，破万里浪。
西方学者作过一个比喻，管理就像漂浮在大海中的冰山，露出水面的只占三分之一，是企业中的管理组织、制度、技术、手段和方法等有形管理；隐水中的占三分之二，是企业中的价值观念、人际关系、文化传统、风俗习惯等无形管理。企业文化在管理系统中占的比重大，而且是处在企业的基础。
张本正认为：“一个企业真正有价值、有魅力、能够流传下来的东西，不是产品，而是它的文化”。作为一个滋生在文化发源地的高科技企业集团，清华紫光有自己独特的一套企业文化，成为企业核心竞争力，将文化作为个性管理生长沃土，形成了“去除管理”这一最高境界的管理理念。
企业文化的凝聚力是企业核心竞争能力的表现，能够统领全企业为共同的目标团结奋斗，这种精神力量产生于微观的文化现象，通过先进的管理方式体现出来。清华紫光作为清华大学高科技产业的代表之一，有着文化上的优势，他的企业文化可以概括为“四大”文化，即“大事业的追求、大舞台的胸怀、大舰队的体制、大家庭的感受”。前“两大”汲取清华大学校训中“自强不息，厚德载物”的奋发与大气，鼓励员工要有成大器的志向和为集团大局着想的胸怀；后“两大”体现清华紫光的内涵，强调在信息社会需要高科技企业有灵活的事业部结构，提倡同甘共苦的团队精神。
大事业的追求
事业不只是企业的追求，同样也是清华紫光员工的追求。要成大业，就必须有成大业的志向，清华紫光就是激发员工创业的奋斗精神，倡导员工以事业为重、以创业为己任。按照马斯洛的需要层次理论，就是要引导员工最高层次的需要，自我价值的实现，这种需要能最持久、最强烈地激发员工为之努力奋斗，为企业的竞争力提供源源不断的动力。
集团向每一位员工灌输一个思想：每个人要干的不是个人发财，满足于做一点小事，而是要干一番大事业。鼓励员工把眼光放得更远、把目标定得更高，在整个集团形成干事业的氛围，激发了员工的工作热情。清华紫光培养员工对大事业的追求，就有如珍珠形成的原理，每个员工就有如一粒砂子，清华紫光就是孕育珍珠的蚌，砂子没有在蚌的体内经过磨练和化学物质的滋养，就永远只是粒砂子；但是经过蚌的孕育，就会变成闪闪发光的珍珠。清华紫光就是要让每一粒砂子有作珍珠的雄心，经过清华紫光的磨练和培养，成为大有作为的人才。并且清华紫光会提供人才所需的舞台，任他在广阔的空间中发展。
在人才的起用上，清华紫光重的是个人的业绩与才能。集团曾经招收了一批毕业生，其中一个法律专业的毕业生主动要求去跑市场。一年内，他带领小部门一起完成了三亿多的销售额，第二年，集团就把他的部门独立出来成立了一个事业部，让他当任总经理。这件事对集团内的年轻人有很大的触动，认识到：只要有能力，就可以得到提升。
这种对大事业的追求不仅感染了每个员工，还吸引到了想创业大业的人才。在1999年底到2000年初时，集团为了成立一家专门从事高端路由器研究、开发、生产的网络公司，投资近1.1亿元，“千军易买，一将难求”，由谁来任这个新公司的总裁至关重要。集团向社会抛出了绣球，公开招贤，最后在外企工作了十几年、CYSBASE中国区的副总裁宁愿放弃CYS-BASE的百万年薪、期权，来到清华紫光，因为他追求的正是清华紫光的大事业。同样，清华紫光也给他提供了从来没有过的优惠条件，这是对人才的尊重与看重。
张正本从教授到商人的经历，最典型地体现了对大事业追求的企业文化，这个传奇也为这个文化奠定了基础。
大事业的追求不但吸引人才，更能激发人才，用人类的第五层次需要——自我实现需要，激励人们工作，最大限度地开发了人力资源。即使同样数量和质量的人，因为在的企业氛围不同，所能创造的价值也会大相径庭，这就是为什么清华紫光比同类企业有更强的竞争力的原因之一。在这里，企业的事业与个人的事业相结合，创造了“海阔凭鱼跃，天高任鸟飞”的工作环境，激发了普通的员工，吸引了优秀的人才，为每一个人都提供了广阔的天地。
大舞台的胸怀
在外部，大舞台的胸怀体现了清华大学“自强不息，厚德载物”校训的包容性，倡导在市场中的良性竞争。虽然清华紫光的扫描仪在市场中占有的份额位居第一，但是从不参与恶性竞争。狭隘的企业竞争思想认为超越对手的方法就是打垮对手，企业的精力不放在增进自身的竞争力上，反而是想如何减弱对手的竞争力。清华紫光则将精力放在追求更新更好的技术、开发更尖端更个性化的高档次产品上来，实实在在地加强企业技术和产品在市场上的竞争力。一种是互相削弱实力，一种是互相进步发展，在今天中国比较成熟的市场经济中，共同发展才是最终的出路。特别是在高新技术产业，能占据市场、引领市场的制胜法宝，就是有最新最好的技术和产品，其它华而不实的竞争手段，顶多只是昙花一现，不可能真正地成为市场中的强者。清华紫光的大舞台胸怀，就是把市场竞争看成一个大舞台，与其它对手一起把企业作精作好，共同为顾客提供更多的利益。
在内部，为了让整个集团的各分支机构“拧成一股绳，力往一处使”，提倡每个员工和每个部门要有大舞台的胸怀，从集团的整体利益出发考虑问题。集团变大了，分支机构也就变多了，如果各自为阵，分支机构间的利益冲突，会给集团造成巨大的内耗。所以要摆脱局限于分支机构的狭隘目光，从大局考虑，绝对服从集团总部的命令。这样集团总部可以从长远规划、从整体出发，制定企业的发展战略和计划，协调各分支机构间的工作和职能，使整个集团形成统而不死、分而不乱的格局。全局意识，不但可以减少因摩擦而产生的企业能力消耗，还能达到N个1之和大于N的效果。
无论外部还是内部，大舞台的胸怀都是非常重要的，用于外部，是明确增强企业竞争能力的战略思路；用于内部，是理顺集团内部各分支机构的职能。外明而内顺，是发展有效竞争力的重要理念。
大舰队的体制
在清华紫光创业初期，由于资金不足、经验欠缺，再加上高新技术企业的风险性，企业不得不采取广泛介入的方法，避免将所有鸡蛋放在一个篮子里，以免随时全军覆没。撒下的这批种子经过5年的优胜劣汰，发展出了几个比较成气候的企业，清华紫光的营业额超过了3亿元，利润也有了 1000多万元。但是市场竞争非常激烈，不重点培养，是不可能有足够的竞争力在市场中竞争，最终会成为什么都做、什么都做不好的被动局面。清华紫光的高层管理也意识到自生自灭的方法是可能集中竞争力的，包括清华大学的内部人员也在说： “北大一枝独秀，清华满院是草，连一枝花都没有。”为了集中实力，找准发展点，培植企业的核心竞争力，集团开始了战略性的调整。
在信息领域，紫光系列扫描仪、紫光笔记本电脑、紫光系列网络产品、公检法等政府机构专家系统及全面解决方案为代表的产品，在国内外享有盛誉。清华紫光联合中国北方工业公司等四家企业，创立了以信息为主营方向的清华紫光股份有限公司，并且这个新公司成为集团的第一个上市板块。
2000年，清华紫光的生物与制药板块又成功上市，收购了湖南古汉集团，更名为清华紫光古汉生物制药股份有限公司，促进了清华紫光在医药领域的科研成果转化成生产力，并以高科技、专业化、国际化、平民化为药业的发展目标。
同年收购了在免冲厕具技术上全球先进的泰和通环保技术有限公司，经过半年多的经营，参与了王府井地铁、申奥工程和宁夏沙湖等项目，取得了可喜的发展，使清华紫光环保也成为中国环保产业的第一品牌。
通过战略调整，企业集中实力发展已具竞争力的领域，改变了过去什么都干的方式，采取最合适什么干什么的新方式。将企业的核心能力集中到具有技术优势、市场潜力大、有利润空间的产品，逐步确立了信息和电子、环保、生物和制药三大旗舰业务。
清华紫光就是一个大舰队，每个业务都是一条条的小船，由独立的事业部或子公司运营管理。由于大舰队的柔性结构，和小船好调头的优点，可以随时增加和剔除小船，这样即降低了风险又增加了发展机会。
清华紫光早期是各子公司赚钱，然后上缴总公司，但随着子公司的壮大，越来越不好控制。张正本从企业文化上开始，灌输大舰队的思想，阐明这种模式便于企业增强总的竞争实力，通过总公司实力的增强和对子公司权限的控制，实现了真正的大舰队模式。事实证明，这种模式确实有效地集中了集团的能力、便于协调资源的分配、从总体上完成了企业核心竞争力的构建。
大家庭的感受
家庭是社会中最基本的小团体，虽然一般没有条文规定，可是每个家庭都是最紧密的组织，这是因为人们都有归属的需要。归属感是在满足生理需要与安全需要之后的第三层需要，是尊重需要和自我实现需要的基础，起着重要的承上启下的作用。日本的企业管理模式得到全球的让可和模仿，就在于日本人将企业当成了自己的家。清华紫光的大家庭感受，就是让员工把企业看成大家庭，在企业中找到归属感。
为了增进和培养大家庭的感受，张正本很重视人与人之间的沟通。沟通方式上，张正本提倡“简单沟通法”和“不信任第三方”。
虽然沟通的方式很多，但是找来找去，张正本总结出来，还是坦诚直言谈问题最好。张本正说：“不要兜圈子，不要把人弄得很圆滑，太累。”作为总裁，他的沟通风格直接影响到了整个企业的沟通链，人与人之间坦诚相对，拉近了相互的距离，也提高了集团间的沟通效率。坦诚是最可贵的品质，促进相互的了解，是增进人们感情的最好方式。
在沟通中，张正本还坚持一个“不信任第三方的”原则，就是凡从第三方传来告状性质的话，他不信。这与他创业初期尝到过被别人诬告的精神压力，和得到领导信任的精神动力，有着历史的联系。人们之间存在疑心，是非常可怕的，众口铄金、积毁销骨，这会形成人们之间交往的隔膜，会影响工作的情绪。在一个如同大家庭的企业中，这是不能容忍和存在的。
在清华紫光，营造的亲情氛围无处不在。每当职工过生日、结婚等重要的日子，他们都会收到有总裁签名的礼品，让员工体会到企业的关心和重视；每年都有一天作为传统的“敬亲日”，以发信信函的方式感谢家属对员工的支持，让员工全家都体会到企业对员工一家所做的工作的感激和理解。只要有机会，企业就会表达一份温情；只要有需要，企业就会给予急时的帮助，让员工把企业当成一个大家，把企业的利益当成自己的利益，把企业的目标当成自己的目标，共同为这个大家的明天而努力。
企业文化的凝聚力不只是利益相关的结合，更是感情投入的结果。把一个企业分散的个人力量组织起来，除了要有严密的制度外，更要有归属感的驱使。成功的企业就在于它能将有限的资源，发挥最大的效用。清华紫光就是让员工将企业当成大家庭，为共同的目标发挥才智，用企业内部的柔性形成企业外的强硬竞争力。
追求管理最高境界
张本正的管理理念是“管理的最高境界就是去除管理”，这种管理理念是在理解了科学管理的精髓之后，在制度与观念上对管理进行创新。
所谓的“去除管理”并非不要管理、不要管理制度，而是让员工感受不到管理的存在，不让员工感到有思想束缚。去除管理的实现，主要是靠详尽的科学流程和员工的高素质，使企业的生产经营活动成为一个流，这个工作流程一环扣一环，每个环节形成自然的制约。“管理层次设得更多，漏洞还是很多，所以应该像编软件一样，把工作流程制定得一环扣一环，每个环节都有制约”，在这个流中，各生产要素均得到优化组合，使资源得到有效地利用，节省了消耗的人力、物力、财力和时间，使企业的动作能力高于其它竞争企业。
去除管理的微妙之处在于有一个科学的工作流，让每项工作间有一定的制约，但是又让员工感受不到管理的约束。管理的目的是能有效地控制企业的各项资源，以最小的成本实现企业的目标。而最高境界的管理，是让受管理者自觉自愿地按照企业的要求工作，这需要企业有足够地凝聚力将员工紧紧地与企业联系在一起。这个管理理念是紫光独具特色的创造，也在紫光得到了成功地运用，正因为这种管理方法，使紫光的员工比一般企业的员工更加自觉地参加工作，充分调动了他们工作的积极性，为企业创造了更多的财富。相比紫光的竞争对手，平均员工的工作绩效高于对手，使企业的竞争能力从质上高于对手。
深厚的文化底蕴
去除管理的基础在于有着深厚的文化底蕴，这个文化就是紫光的四大文化。
大事业的追求，让每个员工都有着强烈的创业意识，工作对他们而言，是为了实现自我的价值。由于员工的工作动机高了，企业不再用传统的方式监督员工，员工也会自觉地完成工作。按照勒温的综合激励理论，人的行为是由内部动力和外部刺激共同决定的，当动力增加时，人的行为也会乘倍数增长。所以，将员工的动力激发到人类最高的需要，就是最大限度地开发员工的工作潜能，而无需其它的监督手段。
大舞台的胸怀，除了企业在竞争中要保持正确的竞争意识外，还指全企业要以企业的大局为重。个人利益服从分支机构的利益，分支机构的利益服从集团的利益，就是要求个人与部门都要有大局的眼光，认识到自身位置的意义及功能，为企业服好务。
大舰队的体制，为企业的发展提供了机遇，也有效地控制了风险，独立的分支机构和事业部就象一支支小船，为了适应企业的需要、为了适应市场的竞争，它们不得不寻求发展，紧紧跟上企业与市场的步伐。所以，形成了无形而有效的管理网，将“小船”系在身边，又任其在海浪中拼搏。
大家庭的感受，把企业当成自己的家，有谁不为自己的家多尽一份力。正是这种强烈的归属感，驱使员工为企业的目标努力工作，不用过多的管理。有家庭般的关怀，又有家庭般息息相关的命运，从感情上、从现实中，都会自觉地为企业工作，甚至弱化了对回报的需要。
四大文化作为企业核心竞争力，是去除管理可以在紫光发挥神效的基础；去除管理，是紫光核心竞争力的提升。企业文化是企业中最个性化的一面，也是众多成功企业背后的基石，它作为企业核心竞争力增强了企业实力，并且在多个方面得到提升，更加明显地加快了在市场中竞争的脚步。去除管理就是以四大文化核心竞争力为基础发展起来的，没有四大文化，紫光的去除管理只是美丽的梦想，不但无从实现，甚至会将企业推向管理不善的危险境地。所以，深厚的文化底蕴，是去除管理生长的土壤。
总部的职能
让员工感受不到管理的约束而又要受到管理，为了达到这种管理的高境界追求，为了适应知识型企业的发展，清华紫光集团采取的组织结构是极具知识经济特色的扁平化组织。在扁平化的组织结构下，各事业部、各子公司采取独立负责制，集团的总部则主要承担三方面的职能。
管理职能是总部的第一个职能，由于集团产品和部门多、销售网络复杂，集团一般采用事业部制，技术相对成熟则采用子公司制，总部就是负责管理集各事业部、各子公司。在年初，总部经过分析给各分支机构制定任务；平时，分支机构进行自由的日常管理和具体运营；在年终，分支机构向总部上缴利润并汇报工作情况。总部从繁琐的事务中解脱出来，有利于总部从宏观大局出发制定集团发展的战略，有利于分支机构发挥主动性做好具体工作，各负其责，有利于把个自的能力发挥出来，从集团的各个层面加强竞争能力。分支机构有机会直接与市场接触，调动了微观的积极性，通过分支机构自主地向外发展，形成了具体管理中的自觉机制。
孵化器的职能是总部的第二个职能，是集团是各分支机构的孵化器。总部利用与清华大学等教育机构和科研机构特殊关系的优势，根据三大板块需要的专业人才和专业项目进行培育，等成熟后输送给需要这些人才与技术的板块，为这些板提供了强大的后盾支持。对于集团的重点项目，集团会从宏观上调配人力、物力、财力和技术支持，甚至从几个分支机构中抽出相关的资源进行集中，对该项目重点出击。对于事业部，集团会提供向银行贷款、申请国家级重点项目、提供进京指标、为事业部员工提供统一宿舍等便利。对于有创业意向的个人，集团也会其提供相应的支持，为他们的创业提供方便。总部就象一个孵化器，不断孵化出新的竞争力，不断呵护竞争力长大，各分支机构新增的和现有的竞争力增强了，集团总的竞争能力也就得到了增强。同时，给予各分支机构和个人的成长需要的支持和援助，方便了各自的发展，也节约了办事成本。
统一职能是总部的第三个职能，清华紫光是个有机的整体，对外界应有统一的企业形象。虽然各事业部和各分支机构有自主的权力，但是不能各自为阵，要从全局的利益出发，要协调发展，不能在相互之间形成暗自竞争，不能在相互之间产生摩擦，所以总部必须有统一的职能。在体制上，总部对各分支机构采取统一的分配资源制度、统一人事升迁标准、统一主要激励制度；在市场上，企业形象采用统一的整体形象标识系统，让企业的各板块形成尾随在总部大舰队旁的精英旗舰，共同并肩作战，形成一股强劲的竞争实力。
去除管理减少了管理的束缚，但是对三个上市的子公司及分支机构，总部要发挥这三个职能的主要作用，协助各分支机构的成长、打造统一的制度及形象，使分支机构的竞争力得到充分发展，也使这些竞争力合成的总的竞争力得到增强而不是分散。所以，明确总部的职能，才能从总局面上为去除管理铺平道路。
不打双打
实现去除管理，就是让全员都放开手脚做事，尽量就高。在企业内部，如果总裁干副总裁的活，副总裁干总经理的活，总经理干经理的活，经理干普通员工的活，普通员工就没活可干了。张正本说：“这是在浪费人力。最理想的状态是，大家都就高，经理能干总经理的活，总经理能干总裁的活，这样往上走，企业才最有希望。”
上级不做下级该做的事，是让下级充分发挥他的主动性和积极性，不限制他的工作，不增加他工作的压力，在信任的环境中，让员工自主的完成工作。张正本自己就是这样的，他正常对集团的人说：“公司里凡是你们能解决的事，张本正绝不去干，不打‘双打’。企业家是要‘抓大放小’的，不可能什么都管死，因为很多事情可能员工的决策比你的决策会好得多。所以我是个既忙又不忙的总裁，我只管原则问题，不管一般问题；要说我忙，我一天到晚没事干；要说我闲，我一刻不停在想着那些大事：抓大紫光，谋大战略，求大发展。”正是因为他认识到了作为总裁的任务和职责，从不和下属抢事做，让合适的人做合适的工作。
在制度层面上的问题，是不能让步的，既然制定出来了，就是要遵守执行的，这样才能保证企业正常的运行。但是不涉及制度和原则性的问题，就放手让员工干。企业提供了发展的舞台，让人才能充分的发挥才能，调动了工作的积极性。集团曾经规定，任何人都可以写可行性报告，如果审批通过了，那他本人就可以领头去干，公司给予支持，这种方式曾经使公司的三五个优秀人才脱颖而出。
为，规章制度制订出来，老总尤其要全力保障它的实施和生效，否则就形同虚设。对于不涉及原则的问题，则放手让员工去干。
正是不在集团内形成双打，不浪费人力资源，充分发挥每个人的能力，给员工广阔的发展空间。
去除管理是清华紫光独特的管理模式，它的产生与成功和它的企业文化是分不开的。四大文化是根据清华紫光的具体情况，在发展的历程中逐步形成的，所以由此孕育生成的去除管理体现了紫光的个性化管理模式。把去除管理看成管理的最高境界，是因为管理中充分考虑到了人的因素，把人看成是有目标、有胸襟、有能力、有感情的，所以过分的管理只会压抑人的潜能。通过这种看似没有管理的方式，可以把人的智慧和才能充分挖掘出来。企业的各项能力能成为有效的竞争力，那至少有这方面要比对手更强，通过激发的员工，他们比在其它环境中更有激情的工作，工作绩效也会得到大大提高。在人力资源的质上，清华紫光的利用率远远高于传统管理的企业，所以在人力上形成了企业的优势。作为高新技术企业，知识、信息、技术至关重要，从某方面来说，企业有高素质的人员，就会更有效地利用科学含量高的知识，研究出更优异的技术和产品。所以人才是竞争中的重要因素，由此而形成的竞争力在高新技术产生更显奇效。
与清华大学大学天生的联系，高新技术产业的需要，清华紫光对人才情有独锺。这里可以吸引人才、可以培养人才、可以留住人才、可以发挥人才，清华紫光就是人才的家园。
大事业的追求，是人才的追求；大舞台的胸怀，是人才的胸怀；大舰队的体制，给人才发展的自由；大家庭的感觉，给人才温情的关爱。是企业文化给了人才生长的土壤，是人才给了企业竞争的力量。
人才工程理论
通过一定的方式完成的一项重大任务叫做工程，清华紫光把与人才有关的工作也作为一项重要的工程，而且是清华紫光的首要工程。这是张正本在1991年提出的，如今已颇有成交，事实证明，人才工程的成功，是清华紫光成功的根本保证。
人是技术载体，人才是科技竞争中胜负的首要决定因素。正因为清华紫光依托清华大学，在人才资源上占有特殊的优势，它为清华紫光的三大板块输送着源源不断的专业人才，是人才的源泉。
清华紫光人才工程的基本战略是宏观选拔、微观培育。从宏观挑选，可以发现人才；微观培育，可以发展人才。
清华紫光留住人才和使用人才所采取的方针是提供适合其创造发展的舞台，创造良好的工作条件和环境，提供少后顾之忧直到无后顾之忧的后勤服务。
在用人上，还讲求用人不疑、疑人不用的原则。
实施人才工程的基本方式是实践，实践才是锻炼人才、发现人才、理顺人才的方法。有伯乐之才可用“慧眼”，慧眼需要实践检验；无伯乐慧眼更应靠实践，所以实践才是人才工程成功的根本保证。人才工程是紫光的长久之计，是在动态中变化发展的，但是最终检验人才工程的尺度，是实践和群众。
紫光把人才分为帅才、将才、兵才和闲才四类。帅才是只要提供舞台和基本条件就能为企业带来丰厚利润的人；将才是提出主攻方向并提供基本条件能完成任务的人；兵才是在指导下能完成具体工作的人；闲才则是什么都干不好的人。企业中四类人都有，如何安排好四类人的结构是企业人力资源配置的关键。帅才是目前企业中最缺少的人才，但太多也会让企业不稳定；闲才要尽量地减少，他们会影响企业活力，所以紫光提倡合理地配置前三类人才。人才在层次上不同，即使在同一层面，也有专长的不同，所以还要讲求“文理渗透，合理搭配”。人才工程不是对个别人才的挑选和提拔，而是对帅将兵三才的合理配备和发展。
利用人才要做到“适时适才适所”，就是在适合的时候，把适合的人才安排到适合的位置上。企业在前进中变化，人才也要跟上企业变化的需要，不能满足工作需要的人，会被踢下这个位置；工作能力强的人，则会往现高的位置上走，任何人在企业的位置都不是一成不变的。
激励人才
为了激励人才，清华紫光实施了股权与期权激励。员工持股计划是一场始于美国的静悄悄的革命，它的基本管理哲学思想是“企业财富是员工创造的，企业利润首先要回报员工”，持股对员工的激励作用是因为实现了利益分享，同时改变了员工在企业中的位置，更为主动地为企业发展而效力。对于中高层管理人员和核心技术人员，企业采取股票期权激励，将企业与个人的长期利益捆绑在一起。股权与期权制度，是现在时尚流行的激励方法，因为它改变了员工与企业的关系，将两者的利益紧紧地联在一起。清华紫光作为高新技术企业，一直走在社会的前列，2000年就得到了清华大学领导的批准，于2001年将清华大学所有权益20％对应的分红权授予清华紫光集团的全体员工。同年将对母公司进行改制，使员工在母公司持股，并争取进入试点单位行列。
在薪酬体系方面，2001年清华紫光又推出“工资+期权工资”的人力资源薪酬决策，就是在原有的工资基础上，增加一个工资额度，这部分工资会在3到4年内发到员工手中，所以称为“期权工资”，公司又戏称之为“以观后效工资”
员工养老金计划，也是清华紫光的一种重要激励办法。因为目前中国股市尚不成熟、期权的作用还不能很好地体现出来，而养老金计划更适合中国现在的国情，更能稳住员工的心。员工每年从自己的工资中按比例抽出一部分作为养老金，企业在此数额的一定倍数上增加金额，将这些资金一同存起来，等到员工退休时取用。在清华紫光工作不超过10年就离开的员工不享受养老金待遇，退回他个人工资的部分，不发放企业增发部分；相反，在企业工作越久得到的养老金就越多。员工养老金计划不受股市变化的影响，比较稳定，这很适合中国人比较求安稳的心理，所以受到员工的欢迎，能很好的发挥激励作用。
对人才的培养，也是许多求上进的人才所欢迎的。受到的培训，增加个人素质，为将来的进一步发展打下了基础。
清华紫光还非常重视对人才的信任，这是对人才精神方面的激励。“疑人不用、用人不疑”、“不打双打”、“不信任第三方”，给员工任务，就对他信任，放手让他做，不和下属的工作冲突，不相信其他人对员工本人不利的话。正是对员工的充分信任，让员工在去除管理下，能完全地展现个人能力。
激励人才，是对人才能力地二次开发，物质与精神手段相结合，多种激励方法并用，最大限度地发掘人才的潜力。
四大文化构建了人才的家园，在这人才可以得到发展的平台。人才工程理论，把人才工作放在了首位，尽力提供人才需要的发展氛围，吸引、培养、留住、发展了人才；激励机制，从多方面刺激了人才的行为动机，将人的潜能发挥出来。只要是人才，在清华紫光就可以找到合适的位子，就会得到应有的待遇。这里是人才成长的家园，也是人才展示的乐园。人才工程显示了清华紫光对人才的重视，充足的人力资源也会为清华紫光带来可观的利润和持续的发展。是高质量的人群结构，为紫光的核心力构建作出了贡献，并且也会为核心力的再发展提供智力支持。
品牌文化是企业文化的一部分，紫光的品牌文化是紫光四大文化的延伸和表现。好的品牌是企业巨大的无形资产，为企业的系列产品和技术带来取之不尽的利益。清华紫光在进行大舰队改造时，就充分认识到统一品牌的重要性。
清华紫光的品牌文化融入了清华大学的文化特色。清华紫光集团的徽标图案，以英文大写字母N为中心，由两个互为倒立的轴对称的U字轮廓构成，象征清华紫光集团背靠清华大学为国家经济建设服务；分明的棱角与四方的轮廓，象征清华紫光严谨求实的态度、勇于开拓的雄心，追求高效率、高境界的坚定信念；图案中心射出的光，象征着清华科技之光必将光照四方、惠泽人类。“清华紫光”是企业的商号，“清华”指的是清华大学，说明了企业的属性，“紫”指的是清华大学的校色和校花---紫荆花，“紫光”意为“清华之光”，它体现了企业的创办宗旨——以清华智慧奉献社会。
清华紫光已创造了一个响亮的品牌，建立自己的企业形象是发展的必然。保护自己的品牌，对外，形成统一形象，展现企业的实力，为持续发展做铺垫；对内，增加员工的自豪感，有企业形成凝聚力。为企业的规模化发展、持久性发展、特色化发展，起着重要的作用。
根据现代企业经营理论，企业竞争的综合实力是由商品力、销售力和形象力三力合成，可见企业形象对于企业竞争力的重要。在经济、科学技术发展快速的今天，商品力和销售力有时差别不大，而且不象形象力稳定持久，所以很多成功的企业早已将树立企业形象作为一项重要的工作。清华紫光虽然只有十多年的历史，但它的品牌在中国市场上占有重要的位置，对自身形象的树立及保护更是刻不容缓的。要培植竞争力，首先要有品牌意识，不然再有了再强大的竞争力，没有自己的品牌，终将是短暂的辉煌。
清华紫光人充满自信与自豪，但永不自满！
今天的清华紫光人是自信而自豪的，从一个小小的校办公司，到今天中国的知名企业，仅仅用了十几年的时间，这足以让他们骄傲。在摸索的历程中，他们形成了独特的企业文化，并且这个文化成为企业的核心竞争力，引导企业发展方向和战略部署。大事业的追求，激发最高层次的追求，人类内在最强烈、最持久的追求，用在事业上，会产生巨大的效果；大舞台的胸怀，端正企业竞争的思路，积极地提高自己的研究、设计、生产能力，为顾客提供更多的价值，端正内部的思想，以企业的大局为重；大舰队的体制，是企业发展模式的设定，提高了企业抗风险的能力，也保证了企业业务的发展；大家庭的感受，在企业形成融洽和谐的气氛，增加了人与人之间的沟通，将员工与企业的命运系在了一起。这“四大”文化，就是清华紫光文化的精髓，是清华紫光的核心竞争力。这里面体现了企业发展的正确思路，以增加客户的价值为企业奋斗的目的；体现了企业延续发展的活力，组织结构上满足高新企业扩展的需要，激发人才工作热情是企业成长的动力；体现了特有的理念，其中融入了清华大学的文化，也包含了紫光自身的内涵。
企业文化是渗入到企业的管理理念中，孕育出了清华紫光的个性化管理——去除管理。这种管理不象传统的管理，给人约束和限制，它更多的是靠管理流的设计和人员的高度自觉性。在这种管理之下，员工有了更多的自由发挥的空间，在这里会自情自愿的工作。当然，没有四大文化作为基础，这种看似无管理的管理会弄巧成拙，反而让企业形成管理混乱的局面。
清华紫光将人才放在重要的位置，并把这作为一项长久的工程。对于人才的管理，清华紫光有自己的一套理论，并且辅以成功有效的方法，实实在在地做到了人才的引、留、育、用。不但在结构上合理，质上保证，并且让每个个体都发挥出自己最大的潜能和工作激情，这是企业人力资源管理中卓有成效的管理典范。特别作为一个高新技术企业，企业竞争力主要体现在知识的掌握和运用上，人是这一过程的载体，所以企业竞争力也体现在人才的竞争上。清华紫光的人才结构不但合理，保证了高科技含量业务开展的需要，更重要的是每一层次的人才都能有效地发挥个人能力，这就是紫光竞争力突显的地方。
企业文化中的品牌文化可以保护企业和发展企业，可以凝聚企业的人心，这是企业进一步发展的必然。
虽然有了成绩，但是清华紫光人永远都不会自满。虽已成为一个在中国市场非常有影响力的企业，但清华紫光却不会满足眼前的成果。清华紫光宣称“北京扎根、国内结网、海外拓展”、“源于清华、服务于社会、利于国家”、“不断追求高境界、高信誉”，这是他们真实行动的写照。正是这种不“知足”的精神，让清华紫光在竞争中快步前行。
清华紫光的四大文化，是企业理念的精髓，是企业核心的竞争力。它不但形成了清华紫光集团独特的运营管理，更是为清华紫光向更高的目标发展奠定了坚实的基础。
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