无障碍跨部门沟通的10个原则
中国执行力十强讲师孙军正
半年前，朱霓接下了一家自行车公司的营销部经理一职，总经理要求她必须让产品尽快打响名号，并且为她设定了业绩目标。朱霓使出十八般武艺，带着部属进行焦点团体分析、市场调查、竞争对手调查等行动。最后，内部一致认同，除了现有大量生产的产品线外，另外祭出为客户量身打造的产品，将可吸引另一群有意换车，或打算购买第2辆车的新客群。
朱霓兴冲冲地在跨部门会议上提出这项计划，不料，其它部门的主管兴趣缺缺，反应冷淡，其中以生产部门主管最不看好。生产部经理正浩提出了一堆反对理由，甚至回过头来，建议朱霓的营销部将重心放在销售库存商品，别再想开发新产品的事。朱霓看看总经理，他不置可否，只回了句：“你们再讨论看看，把结果告诉我。”类似的跨部门会议，朱霓每星期都要经历一回，再加上平日的必要互动，她已经累积许多跨部门沟通的经验。
只是，那些多是挫败的经验。有时，为了组织和谐，朱霓不便坚持己见；有时，为了获得其它部门支持，让工作顺利进行，朱霓也会做些配合；但更多时候情况是：明明会议中已做下结论，可是届时其它部门同事不是推说没空，就是做得不符预期。上任以来，朱霓自认部门内部沟通没问题，但为什么跨部门沟通这么难？对正在学习当个称职领导人的新手主管来说，跨部门沟通不良，可能会让他好不容易建立起来的自信瞬间摧毁。 你认为十万火急的事，到了其它部门主管口中，竟然成了“芝麻绿豆大的事”；原本应该合作解决的问题，到了跨部门会议上，又沦为“各弹各的调”，找不到共识。到底，在不同部门各有不同立场与利益的情况下，怎样才能把话说清楚，把成果做出来？中国执行力十强讲师孙军正老师说其实，只要掌握几个基本跨部门沟通，进行无障碍的跨部门沟通，并非难事。原则1：沟通前先做好准备在你跟同事讨论事情之前，先把一些基本问题想清楚，不要毫无准备就去，否则很可能得不到你想要的东西。以下列举几个应该事先想清楚的问题：你希望对方帮你做什么事？你认为他会要求你做什么？如果对方不同意你提出来的做法，有没有其它选择方案？如果双方没共识，你会有什么后果？对方又会有什么后果？原则2：了解其它部门的语言跨部门沟通不良，很多时候都是“语言不通”所引起。举例来说，营销部人员平常讲的是“相同语言”，他们非常清楚自己部门的规则、目标与期望。同样地，财务、生产、人资等部门，也有自己的语言与观点。因此，想要沟通顺畅，前提就是“听懂对方的语言”。试着站在对方的立场思考，“这么做，对业务部的业绩有帮助吗？”、“如果我是他，会接受这种做法吗？”很容易就能明白他们在说什么，为什么这么说，从而将误解或沟通频率不搭的机率降到最低。此外，频繁的互动有助于建立彼此的熟识度，让你更容易设身处地想问题。因此，时不时的跟其它部门的同事吃吃饭、聊聊天，有好无坏。原则3：开诚布公是最好的对策你面对的是必须长期共事的同事，因此，凡事以诚实为上策，最忌欺骗、隐瞒事实，破坏信任关系。部门间一旦缺乏信任感，会加重彼此的防御心，沟通时就会有所保留，甚至隐藏一些重要信息。相反的，互信会让双方在沟通时打开心防，他们会明白说出自己的需求与考虑，并且提高合作意愿，共同解决问题。原则4：不要害怕冲突在跨部门会议上，每个主管为了维护自己部门的利益，难免会出现一些摩擦。有些主管，尤其是新手主管，为了怕把气氛弄僵，往往会变得沉默寡言，以维持表面的和谐。美国史丹福大学策略及组织学教授凯瑟琳。艾林哈特（Katheleen M. Eisenhardt）在《有效沟通》一书中点出，“如果管理团队在议题的讨论上都没有冲突，决策质量就会低落。”艾林哈特提醒，千万别把“没有冲突”跟“意见一致”混为一谈。有时候，太过和谐反而凸显不了你对议题的重视，而且问题也不会获得真正的解决。因此，艾林哈特建议经理人，态度要柔软，但立场要坚定，“别太快或太轻易就顺从认命。”记住，你是部门主管，虽然你要和其它部门保持良好关系，但是，捍卫部门及部属的权益，更是你责无旁贷的使命。原则5：呈现事实，勿人身攻击让沟通聚焦的最好方式，就是呈现具体事实，引导人们迅速将注意力放在中心议题上，减少不当的臆测。美国达顿（Darden）商学院企管教授布尔乔亚三世（L. J. Bourgeois III）在《哈佛商业评论》（Harvard Business Review）中为文指出，事实（例如目前销量、市占率、研发经费、竞争对手的行为等）可以将沟通过程中“人”的因素降到最低。在缺乏事实的情况下，个人动机可能会遭到猜疑，但“事实就是事实”，它不是出自人的幻想或自私的欲望，因此，提出事实“可以创造一种强调议题，而非人身攻击的氛围。”布尔乔亚三世说。
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