培训作为企业人力资本的一项投资，越来越受到企业的重视，成功的培训已成为企业成功的一条捷径，摩托罗拉公司前培训主任比尔维根毫恩说他们的培训收益大约是培训投资的30倍。优秀公司的培训都做得相当出色，有些企业也很重视培训，培训投入越来越大，然而培训效果却不尽人意。这些企业在选择培训时，对自身的培训需求不明确，课程选择很盲目，常常流行什么学什么，竞争对手学什么我们学什么，领导说培训什么就培训什么，或者过去培训什么现在也培训什么，甚至于员工说喜欢什么就培训什么，这种拍脑袋的方式来决定企业培训内容，并未抓住企业真正的培训需求，造成上述现象的关键原因是企业缺乏科学的培训需求分析。

培训需求分析的重要性

培训成功在很大程度上依赖于科学有效的培训需求分析，因为培训需求分析是整个培训管理工作的起点，它既是确定培训目标、制订培训计划的前提，也是培训评估的基础，它决定了培训能否正确地瞄准目标，影响能否设计与提供有针对性的培训课程，如果不进行有效的培训需求分析，企业的培训目标不准确，缺乏针对性和计划性的培训就会导致人力资本投资的失败，导致资源的大量浪费。

培训需求分析，是指在规划与设计培训之前，采用各种方法与技术，对组织及成员的目标、知识、技能等方面进行系统地鉴别与分析，以确定是否需要培训及培训内容和一种活动或过程，培训需求分析的实质就是通过分析组织及其成员的现有状况与应有状况之间的差距，来确定是否需要培训以及培训的内容。一般的培训需求分析技术从战略分析、组织工作分析和人员分析三个层面进行，培训需求分析的方法有面谈法、重点团队分析法，工作任务分析法、观察法，调查问卷法、关键事件法、头脑风暴法等。在工作实际中，一般不会单独采用一两种方法进行培训需求分析，而是针对不同层次的员工，在不同的培训需求分析进程中采用不同的分析方法和工具，有机地结合起来，去查找差距。

那么怎样进行科学有效的培训需求分析呢？一般来说培训需求分析可以简单的分为三个阶段，在每个阶段采用不同的分析方法和工具，实际证明，按照这种程序可以有效地保证培训需求分析的科学性。

第一阶段：查找差距阶段

培训需求分析应从哪个地方开始，有关培训的理论认为应当从绩效差距入手：培训之所以必要，一般的理论认为是因为企业工作岗位要求的绩效标准与员工实际工作绩效之间存在着差距；最新的理论则认为还应该包括企业战略或企业文化需要的员工能力和要求与员工实际能力之间存在差距，这种差距导致效率不高，不利于企业快速发展，阻碍企业战略目标的实现。确定差距领域的关键途径是要获取什么人在什么方面存在差距的具体信息，人力资源部应设计一个培训需求调查表，此表分三大部分，第一部份是调查提问栏，由部门经理和员工沟通后两者都可以填写；第二部分是员工培训申请栏，由员工本人填写，第三部分是部门经理对申请人的相关信息补充和确认。

查找差距可以从两个方面入手：一方面，发挥部门经理的作用，从部门经理获取信息是一条重要的途径（如果企业的规模比较大，管理层次比较多，还可以发挥直线管理者的作用；部门经理本人的培训调查当然可以从他的主管领导了解情况）。由于部门经理熟悉工作岗位任职资格要求，以及企业的发展目标要求，对下属的情况也熟悉，最了解下属工作绩效的问题在哪里，所以只要提供一定的工具，就能帮助他们或通过他们获取存在差距的信息，由此辨别在哪些领域存在绩效问题。具体做法是，在一个培训需求调查表上填上有关需要了解的信息，再从有关信息确定绩效差距领域。其中调查表的提问栏是一个获取信息的工具，可以帮助部门经理和人力资源管理者通过提问发现有绩效问题的人是谁，问题存在于什么地方，问题的性质和严重性等具体情况。

另一方面，从员工那里直接获取信息也是一个重要途径。由于员工对自己工作中存在的问题、障碍有着切身的感受，员工有自己的个人职业发展规划，通过他们了解情况也能获取一定的重要信息。当然，员工不一定完全清楚自己不懂什么或在工作上缺少什么，以及需要什么样的培训，也有可能提出与组织目标实现不相符、不正当的、不合理的培训需求，这些需求需要由部门经理给以确认、补充与修正，才能保证信息的准确与完整。具体方法是通过部门经理给员工发放培训需求调查表，由员工在调查表的申请栏填写有关信息后，交给部门经理加以补充、修正，最后返回给人力资源管理部门。

在这一阶段里，人力资源部就培训需求做好两个方面的沟通工作，既包括人力资源部与各部门经理之间的沟通，也包括部门经理与员工之间的沟通。沟通做得越充分，应更能挖掘更多的信息。在人力资源部收集到培训需求表后对员工个体的培训需求进行甄别，并不是所有的培训需求都合理，个体的培训要求与组织的培训目标可能不一致，甚至存在冲突，人力资源部应进行初步整合，去掉那些明显不合理、不正当的个体培训需求，为集中精力做好下阶段的分析作好准备。

在这一阶段注意要保持开放的心态和严谨的态度，善于发现其中有价值的信息。不要急于马上就考虑解决的方案，也不要先入为主地认定问题所在，需要做的不过是收集存在差距问题的有关信息，此时还远未到下结论的时候。因此在下一阶段开始之前，千万不要害怕花时间去收集信息、理解信息，有时还可以根据收集的信息，通过现场观察或对有关人员访谈进一步发掘信息。在这一阶段，我们一般计划时间为4至5天来查找差距。

第二阶段：分析差距原因、确立合理需求阶段

发现了差距的存在，并不等于完成了培训需求分析，还必须寻找差距的原因，因为不是所有的差距都可以通过培训的方式去消除。有的差距属于环境、政策或激励制度的原因，有的则属于员工个人难以克服的个性特征原因，只有在员工不是因为难以克服的个性特征原因而存在知识、技能和态度等方面能力不足的情况时，培训才是必要的。因此在获取必要的差距信息后，需要深入思考、反复斟酌，对产生差距的真实原因做出判断，才能决定是否采用培训方案。查找差距原因的方法可以采用问题原因归类法。

问题原因归类法是将差距信息与一定的问题原因分析表相比较，根据具体差距信息显示的特征，通过比较与思考，最后将其归类于其中一种重要原因。问题原因一般分为环境原因和个人原因两大类，环境原因包括国家经济环境变化、工作设计有缺陷、奖酬制度缺少激励性、沟通不足、上级指导不够等，加工制造企业还包括生产技术设备落后；个人原因也分为能力原因和难以改变的个人特征原因。只要发现差距信息符合其中一个项目，就找到了差距原因。如果原因是工作环境方面的或者个性特征方面的，那么即使进行了培训，问题也依然会存在，培训就会出现工作无效率的情况，带来资源浪费，这种培训是应当要尽力避免的。所以，在分析过程中主要是全力发现是否存在因员工能力不够而导致的差距。问题原因分析表不存在一个固定模式，它是可以变通的，既可以模仿，也可以根据企业自身实际情况加以省略或补充。在使用时，可以先遮挡解决方案提示的内容，以便在寻找原因时尽可能自己思考，不要马上就看提示得出结论。

第三阶段：确定解决方案阶段

找出了差距原因，就能判断应该采用培训方法还是非培训方法去消除差距，自然就容易得出解决问题的方案。差距原因分析表右边提供的可选择的解决方案实际上已指出了一个基本思路，不过在操作时还需要进一步思考和细化，以便针对性更强一些。例如，“个性特征不适应工作”所涵括的范围很大，既可指员工个性与工作职位不匹配（如性格内向不适合销售工作），也可以指员工个人懒散或进取精神不足，前者企业需要考虑采用调换工作岗位，后者则要考虑采用解聘去解决问题，在这里培训都不是恰当的补救措施。

即使确定了差距是由于员工能力不足的原因引起，也需要考虑员工是否具备学习的条件。一个员工的学习动机不强烈，认为培训课程对自己的职业并不重要，他就不会积极努力地去学习。同时，受训员工家庭有小孩或病人需要照顾、个人的文化水平比较低等困难时，培训的效果也会打折扣。如果员工的学习动机不强烈，或存在阻碍学习的困难，让这样的员工参加培训，培训效果自然会受到削弱。所以，培训不是解决所有差距的万金油，需要认真考虑可能导致无效或减低效率的各种因素。如果员工缺乏完成工作的知识和技能而他的受训条件又具备的话，这时培训才是需要的，培训效果也会得到保障。

如果员工具备完成工作的知识与技能，只是由于工作条件、沟通、激励等问题妨碍企业绩效的提高，那么培训就不是解决问题的最好方案，那是需要用加强管理的方法去解决，当然如果是要改进管理加强沟通时，这就产生了新的培训需求，需要进一步分析。

为了更好地制订培训规划和培训计划，在这阶段的最后，还需要对培训需求项目进行大致的排序，一般根据需求的重要性和紧迫性两个角度去判断，对重要性和紧迫性都比较高的，在培训资源分配上重点关注，优先考虑，排在首位，对重要性和紧迫性不是很高的，排在后位。同时还可以对培训需求项目进行分类，如通用类培训，技能类培训等，提高公司培训资源的利用率。