在企业经营中，在企业内部存在着三种力量。

    第一种是人格的力量。这里指的是企业创立者或者团队第一负责人的人格。有人说企业的性格既是“老板”的性格。企业中老板的思维和行为痕迹非常明显，在这样的公司中既有明确提出的企业文化内容，也就是老板个人提倡和主张的东西。就像《亮剑》中说到一支军队的灵魂往往跟这只军队首任军事长官的性格有关。同时，往往这种人格力量只会影响能接触到团队第一负责人的少数人群。有相当的人愿意在企业里工作往往是对人的认可而非对工作的认可，人格魅力固然很重要，但要是无法让团队负责人的人格魅力成为员工行为的共识。那么企业经营单靠这一点是无法维持长久的。

    第二种是制度的力量。企业中制度如同法规一样，具有控制、指导、激励、约束的功能。军队有好的战斗力和执行力来源于铁的纪律。“服从命令是军人的天职”一语点破天机，小平同志曾经说过一个好的制度可以让坏人干不成坏事，一个不好的制度可以让好人变坏。这句话延伸到企业中也合适不过。企业要做出百年的企业，制度将是支撑和保障。在正向的因素中有效激励制度会让企业充满激情；在负向因素中，企业制定“高压线”准则会形成强大的震慑力量。而执行力缺乏的企业中往往忽视制度正向激励与负向震慑的平衡点，这一点又与管理者有关。“约束不明、申诉不公，将之罪也。”而且一些管理者凌驾于制度之上，不能够做到严于律己，这也是执行力缺乏的原因之一。

    第三种就是标题的内容，企业文化的力量。有许多人说制度是企业中的“定理”，它总是在有条件下运行、而文化就像“公理”一样具有如水如火的力量，如同看不见的手随时在推动着绝大数员工行为取向。文化的力量是不可阻挡的，不管是你有意识的提倡，还是无意栽花，或是任其自生自灭，它都会发挥作用。只是说这个力量是积极的，还是消极的；是统一的，还是发散的；是有序的，还是无序的。积极的、统一的、正向的文化要是不占上风，所谓的亚文化或者说是“潜规则”的力量就会占据文化的阵地。

    文化的力量到底有多大，好多人无法说清楚，笔者再一次高端论坛中听到了这样一个案例：有一个记者采访美国西南航空公司的董事长，想了解一下管理制度是如何保证公司运营的和发展的，因为“9.11”之后唯有西南航空公司还在盈利。凯莱赫找了半天，只找出几张纸说，这就是我们的制度。在西南航空中制度和旅程一样简单，但文化的影响非常大，所有的西南航空公司的员工在工作中都是在奔跑，这一跑就从1971年跑到了现在。而且员工都很快乐。这就是正向企业文化的力量。

    现在很多的企业开始重视文化的建立，但往往停在如下这个阶段：

    1、仅仅是落实到书面上，墙壁上作为宣传的工具，并没有贯彻于企业的制度文化和组织文化中。

    2、内容泛泛，空洞，追求华丽的辞藻和表面的意义，没有和企业的经营使命、战略、目标和发展阶段相适应。

    3、仅是希望员工做到，而管理者特别是高层领导者并没有身体力行、率先垂范，只要求员工做到，自己做不到。

    4、有推行企业文化的愿望和热情、但缺乏推行的组织，也不懂得贯穿于企业的制度行为之中。

5、对企业文化的理解有偏差，有的认为只是贴金、感觉有文化的企业很“潮”、很有品位；对于文化的要求只是简单的堆砌和罗列，并不清楚文化真实的作用。

    6、对企业文化缺乏具体而易懂的行为解释。缺少文化与员工最根本的利益结合起来，简单的说就是没有将积极正向的文化做到通俗易懂而且尽人皆知，例如中国的革命，很多人说了很多道理，但只有毛泽东同志将革命的意义和目的用一句通俗易懂而且众人皆知的话提了出来“打土豪分田地”。

    在建设和推动企业文化的过程中，必须清楚的知道文化是为企业经营服务的，不与之相结合，不与员工最根本的利益相结合，那就是空洞的、无意义的文化；而且还必须知道“有人的地方，就有江湖”这不是任何一个领导者想与不想的问题。行为学上说，每个人都有表意思和潜意识，当两者不统一的时候，便会出现对话，这是两种力量的对话——正向与负向，此消彼长。

    前段时间笔者跟一个老朋友聊天，他现在带领一个人数在200人左右的团队，他对员工某些小团体的一些行为百思不得其解，对于正向积极的事情，阻力重重，对传播内部抱怨、推卸责任等等感到无奈。深入聊天后，发现他本人对团队有很好的想法。对员工也很好。再深入了解后发现了问题的根本，他好的发展思路和想法，甚至是事关员工利益的员工发展计划并没有让员工知道，他对自己团队成员的理念也没有激励、也没有将员工发展与制度相结合，或者说没有让员工看到，他说他对员工往往是恨铁不成钢，笔者跟他分析了原因，员工往往只会看到你说的和你做的差别，即使是某些客观因素造成了你说与做的差别。但员工不会看客观因素，当你做不到的时候，员工就一定会有不同声音；当你没有明确的、清晰的、落实的规则和做法时，内部形不成统一一致的绩效观念时，员工自然会有抱怨和对事情不同的体验和理解。笔者给他了一些建议和做法之后，笔者对这为老朋友强调的是要修正和改变自己的思维方式，其次才是方法。有了正确的思维方式，方法也就水到渠成。

    其实企业文化推行不是玄而又玄的事情，并不是高雅与低俗的关系，更不是难于上青天的事情，真正的难度是在于如何保持一致性和持续性，如何不断的强化和融入新的元素。记得几年前风行一段时间的ISO9000体系推行中有：“按说的做，按做的写”的提法，要推动文化建设以笔者的感受来说，笔者认为：

    1、明晰企业愿景和使命，这也是企业存在的价值和意义，要把这些与员工的利益相结合，并且将这些高度提炼的话，做好通俗易懂行为解释，让员工知道我们要为保卫和推进“打土豪分田地”而牺牲时，才会义无反顾。如果员工只为生存和金钱工作的时候，就不会给他带来工作的价值感和方向感。

    2、在做好第一项后，还要把文化和企业的发展战略和绩效目标相结合，变成可行的目标管理体系，让员工知道他的目标与公司的目标之间的关系，才可能知道他每一步与公司发展的关系，让他感知到他对企业的重要性。

    3、确定企业的价值观念，将其变成制度文化与组织文化，笔者查阅大量企业案例都发现，好多企业这方面都存在脱节，如有的企业在文化中写着“以人为本”但在制度中看不到是如何“以人为本”；有的写着关注“关注员工发展”同样看不到“关注”的。这样员工会认为不过只是口号而已，企业文化推行必须与刚性制度相结合。

5、对企业文化的理解有偏差，有的认为只是贴金、感觉有文化的企业很“潮”、很有品位；对于文化的要求只是简单的堆砌和罗列，并不清楚文化真实的作用。

    6、对企业文化缺乏具体而易懂的行为解释。缺少文化与员工最根本的利益结合起来，简单的说就是没有将积极正向的文化做到通俗易懂而且尽人皆知，例如中国的革命，很多人说了很多道理，但只有毛泽东同志将革命的意义和目的用一句通俗易懂而且众人皆知的话提了出来“打土豪分田地”。

    在建设和推动企业文化的过程中，必须清楚的知道文化是为企业经营服务的，不与之相结合，不与员工最根本的利益相结合，那就是空洞的、无意义的文化；而且还必须知道“有人的地方，就有江湖”这不是任何一个领导者想与不想的问题。行为学上说，每个人都有表意思和潜意识，当两者不统一的时候，便会出现对话，这是两种力量的对话——正向与负向，此消彼长。

    前段时间笔者跟一个老朋友聊天，他现在带领一个人数在200人左右的团队，他对员工某些小团体的一些行为百思不得其解，对于正向积极的事情，阻力重重，对传播内部抱怨、推卸责任等等感到无奈。深入聊天后，发现他本人对团队有很好的想法。对员工也很好。再深入了解后发现了问题的根本，他好的发展思路和想法，甚至是事关员工利益的员工发展计划并没有让员工知道，他对自己团队成员的理念也没有激励、也没有将员工发展与制度相结合，或者说没有让员工看到，他说他对员工往往是恨铁不成钢，笔者跟他分析了原因，员工往往只会看到你说的和你做的差别，即使是某些客观因素造成了你说与做的差别。但员工不会看客观因素，当你做不到的时候，员工就一定会有不同声音；当你没有明确的、清晰的、落实的规则和做法时，内部形不成统一一致的绩效观念时，员工自然会有抱怨和对事情不同的体验和理解。笔者给他了一些建议和做法之后，笔者对这为老朋友强调的是要修正和改变自己的思维方式，其次才是方法。有了正确的思维方式，方法也就水到渠成。

    其实企业文化推行不是玄而又玄的事情，并不是高雅与低俗的关系，更不是难于上青天的事情，真正的难度是在于如何保持一致性和持续性，如何不断的强化和融入新的元素。记得几年前风行一段时间的ISO9000体系推行中有：“按说的做，按做的写”的提法，要推动文化建设以笔者的感受来说，笔者认为：

    1、明晰企业愿景和使命，这也是企业存在的价值和意义，要把这些与员工的利益相结合，并且将这些高度提炼的话，做好通俗易懂行为解释，让员工知道我们要为保卫和推进“打土豪分田地”而牺牲时，才会义无反顾。如果员工只为生存和金钱工作的时候，就不会给他带来工作的价值感和方向感。

    2、在做好第一项后，还要把文化和企业的发展战略和绩效目标相结合，变成可行的目标管理体系，让员工知道他的目标与公司的目标之间的关系，才可能知道他每一步与公司发展的关系，让他感知到他对企业的重要性。

    3、确定企业的价值观念，将其变成制度文化与组织文化，笔者查阅大量企业案例都发现，好多企业这方面都存在脱节，如有的企业在文化中写着“以人为本”但在制度中看不到是如何“以人为本”；有的写着关注“关注员工发展”同样看不到“关注”的。这样员工会认为不过只是口号而已，企业文化推行必须与刚性制度相结合。

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