中国零售业用10多年时间完成了西方发达国家150年的商业历程8次零售革命形成了20余种业态格局，10年的家电零售业，各诸侯逐鹿中原，从小卖部林立阶段进入巨头混业竞争时期。清代红顶商人胡雪岩说过：“有一国的眼光，就能做一国的生意；有一省的眼光就能做一省的生意。”而国美、苏宁正是因为其独到的眼光，成为引领这个行业从小卖部走向巨头林立的过程中最为耀眼的两颗星星。一个雄踞北京，猛虎傲啸山林；一个坐断南京，狮王雄霸草原。

传统的家电在哪里销售?在百货商场的家电部。那时，百货商场家电部都是按照进货成本加价20％-30％进行销售，这就是传统百货商场家电部的商业模式。而苏宁、国美连锁企业改变了游戏规则，其进销差价一般只有3％～5％，真正做到了“薄利多销”。在2005年以前，苏宁、国美的综合毛利率仅仅在8％～10％，其中，进销差价占不到一半。

苏宁、国美的毛利润如此之低，其利润也不是从客户身上赚的，就这一下子就把百货商场的家电部赶出了家电零售领域，同时给其他潜在竞争者树立了巨大的进入门槛，因为在没有巨大的规模之前，卖家电根本就没利润。一方面，3％～5％的加价率，使得国美、苏宁的价格竞争优势极为明显，远远地强于百货商场家电部；另一方面，百货商场多数局限于本地市场的单店模式，规模扩张空间有限，而国美、苏宁都是全国的跑马圈地，早早地就走了新型的多店连锁业态，这使得其规模优势迅速放大，形成了对上游供应商的强大力量。就商业模式而言，低价虽不算是什么有价值的创新，但能够坚持做到低价就在消费者中建立了实惠印象。比较消费者是受益者，这也算是服务的创新。就凭着这两条重大突破，国美、苏宁彻底把百货商场家电部从家电零售领域赶了出去，彻底改变了竞争格局，也把国美黄光裕推上了昔日中国首富的位置，把苏宁电器推上了中小板龙头股地位。  

那么苏宁、国美的利润从哪里来呢?主要是向上游供应商收取各种费用，这些费用名目繁多，进场费、促销费、人员费、上架费、推广费等，这些苛捐杂费占到了国美、苏宁综合毛利的50％。据透露，国美、苏宁向供应商收取的进场费额度一般为每单品500元到10万元，进场费的多少因网点数、销售额、产品的不同会有很大差异，收取方式也非常灵活。而供应商返利一般依据产品销售额来计算，幅度从0.3%至0.5%不等。这种模式下，供应商支付的各种杂费支撑起了其“大减价”“狂促销”的价格竞争手段。经过几年疯狂圈地，国美苏宁已构建起自己的家电王国，销售网络从一级市场慢慢延伸到二级三级四级市场。在中国东西南北各大城市（甚至包括一些城镇），能看到国美苏宁的身影，凭借其“集中采购”、“统一配送”、“标准化复制”所体现的物流及渠道方面的独特优势，家电制造商在这场博弈中的筹码也就微乎其微了。正是因为国美、苏宁有全国范围的超大规模，基本控制了家电零售领域，这才有强大的谈判能力，通过对上游供应商强大的控制力，收取各种苛捐杂费，形成了重要的利润来源。这一商业模式的核心支撑点是国美、苏宁带有垄断特性控制了核心资源即终端渠道。正是由于拥有庞大的渠道，国美、苏宁才可以在“吃供应商”的盈利模式基础上，不断巩固和强化渠道资源,获取更多的“垄断利润”。

苏宁、国美电器连锁完全是通过创新的商业模式打败了百货商场家电部，当全国企业还只知道赚钱，压根不知道什么是商业模式时，国美、苏宁就通过商业模式的创新走出了一条全新的连锁道路，形成了巨大的领先优势，这就是商业模式的力量。

假如你以为苏宁、国美就是很简单的依靠低价来扩张垄断那就大错特错了。首先苏宁、国美由于利润率很低，这就给行业制造了相当高的门槛。这种模式不仅迅速清退了原有市场的主流企业(百货商场家电部)，到目前为止，也极为有效地阻止了任何强大的新进入者，这在很大程度上也是由于苏宁、国美等国内家电连锁巨头所确立的行业标准相当苛刻。而另一方面，苏宁、国美通过“家电零售+房地产”的组合的商业模式成功实现了通过低价销售电器吸金，而靠房地产赚大钱这一良性发展战略，在国美电器看来，房地产与家电零售之间具有互补性：零售业短期现金流量大而利润较薄；房地产长期沉淀资金，可一旦启动销售，则可立即获得较高利润。

国美利用“地产+零售”这对黄金组合兼容互补，获得了1+1>2的效果。所以在家电之外，国美一直将地产发展成第二行业。国美、苏宁商业模式实质上是一种“类金融”模式：国美、苏宁在与消费者之间进行现金交易的同时，延期3—4个月支付上游供应商货款，这就使得其账面上长期存有大量浮存现金，并形成“规模扩张 ── 销售规模提升带来账面浮存现金──占用供应商资金用于规模扩张或转做他用──再进一步规模扩张提升零售渠道价值带来更多账面浮存现金”这样一个资金体内循环体系。也就是说，国美、苏宁像银行吸储一样，吸纳众多供应商的资金并通过滚动的方式供自己长期使用。这一商业模式的核心支撑点是国美、苏宁带有垄断特性的渠道资源。由此就为“家电零售+地产”模式确定了可行性。