原文：其安易持，其未兆易谋，其脆易泮，其微易散。为之于未有，治之于未乱。（64章）
　　译文：事情处于稳定时容易把握，事态尚无征兆时易于谋划；事物脆弱阶段易于化解，细微时易于消散。要在事态没有形成气候时就处理好，没有形成乱象前控制它。
　　老子在这里告诫我们以下几个要点：
　　1.在企业发展阶段除了重视细节的执行、规章标准的制定外，要慎重谋划发展方案、及时化解矛盾、处理偶发危机。
　　2.好的基础等于一半的成功，要把握好的开端，未动之前要深思。
　　3.将矛盾消灭在萌芽状态，治之与未病，化之与未成。
　　4.不能为一时的成功冲昏头脑，蒙蔽双眼，导致一败涂地。
　　5.战战兢兢，如履薄冰，时刻警惕，果断在初始阶段把握未来与方向，处理不协调、不平衡，确保和谐畅通。
　　6.发现矛盾始于基础和根源，就要下决心从根本上改正，不惜任何代价，修修补补可以维持一时，终将逃脱不了更加惨败的必然。
　　中国改革开放30多年，期间有一大批民营企业悄然而起，旋即又轰然倒下，不仅让人唏嘘，为后来的企业人提供了借鉴。据报道，1980年以来，中国竟有1 200名企业经营者因各种原因非正常死亡，听起来让人胆寒。企业家应该在自身的素质提高上下功夫，增进管理水平，开阔视野，学习和掌握管理手段；更为重要的是要提升个人品德、心存敬畏、悟道感恩。也恰恰因为如此，本人倡导经商首先要先学老子智慧，方可知进退荣辱，在商海中打拼。
　　在初级危机处理上我们可以分析一个案例：三株公司因危机而败，美国的强生公司则依然基业长青。
　　强生公司生产的泰乐诺胶囊是一种止痛药，1981年就销售43.5亿美元，占强生公司总销售额的7%，占总利润的17%。1982年9月末的一天，一位叫亚当杰努斯的患者服了一粒药后当天死亡；同一天，另一对服了泰乐诺的夫妇，也在两天后死掉了。消息迅速传遍了美国。强生公司在止痛药市场上的份额一度从35.3%下跌到不足7%，公司面临巨大危机。强生公司迅速作出反应：
　　第一步，调查并澄清事实。
　　1.公司迅速收集了有效受害者的情况、死因、有毒泰乐诺的批号、该药的零售点、药的生产日期、送往分销网的途径等，为此，公司特别请了100名联邦调查局和州的侦探，追查了2 000条线索，研究了57份报告。
　　2.求助媒体，希望他们提供准确及时的消息，以避免恐慌。通过调查，得出报告：有毒的胶囊是有人从药店买了成品后掺入氢化物又退回商店所致，并不是强生公司生产中出的问题。强生公司把这个消息传达给客户和媒体，仅电报费就花了50万美元。
　　第二步，评估并遏制事件的影响。
　　“泰乐诺中毒事件”使强生公司损失过亿美元，但最主要的是对其商标本身的影响。强生公司事后进行民意调查，发现49%的人回答他们仍会使用这种药，于是，强生公司又把药摆到了货架上。
　　第三步，使泰乐诺重振雄风。
　　强生公司为实现这一目标，采取了“稳住常客，渗透新顾客群”的策略，具体步骤如下：1.请开发此药的麦克奈尔实验室的药学博士托马斯盖茨在广告中向使用该药的美国人民致谢；2.鼓励胶囊的使用者去试用泰乐诺药片；3.公司承诺在“中毒事件”发生后扔掉泰乐诺的客户，只要打一个免费电话，就可得到2.5美元的赠券；4.公司设计了一种新型防破坏的包装，增强人们的信任感。
　　强生公司通过一系列周密的计划和行动，仅用了8个月就使公司重新赢得了35%的市场份额，并一直持续到1986年，为强生公司赢得了巨额利润。
　　在中国企业发展史上，成立于1994年的三株公司，注册资金仅为30万元，而到了1997年底，其净资产已高达48亿元，4年间增长了1.6万倍，且资产负债率为零。还没有哪一家企业能在短短的时间内创下三株公司曾有过的成长奇迹，这一速度是其他企业望尘莫及的。
　　然而，就是这样一个神话般崛起的企业，竟然在一场官司的困扰下迅速走向衰落。1998年3月31日，湖南常德市中级人民法院判决：消费者陈伯顺喝了三株口服液后导致死亡。
　　随后，20余家新闻媒介广泛报道：8瓶三株口服液喝死一条老汉。三株公司未采取积极的应对措施，致使负面消息越来越大，其衰落速度之快也同样令人瞠目结舌。三株创始人吴柄新之子吴思伟的一句话警醒后人：“我们面临一个新时代，我们需要一种新型企业，对原有企业结构修修补补将无济于事，企业家必须洗心革面，企业必须变革图新。”
　　可见，企业的危机处理和细节把握是十分重要的，同样是一次中毒死亡事件，两个公司命运迥然不同。三株公司得到的是一个大败局，而强生公司则转危为安，得到大胜局。