王健林：员工愉快不在于活动多少 关键是公司风气正不正


　万达速度，在世界不动产界如神话般存在。一般，地产项目涉天气、资金、建材等因素影响，耗时漫长。万达之前，没有哪家房地产企业敢在开工之时，便已宣布开业之日。万达不仅宣布了，更做到了。万达集团董事长王健林在大连演讲时，不无自豪地提到，“从事不动产16年来，我们所有项目无一延期。”

　　这样的执行力已经融入万达人的血液中了。万达文化旅游规划院李海元曾撰文介绍了一个细节：2013年5月15日下午，结束在万达学院为期两天的培训员工，按照计划下午5:00乘车返回北京，4:59司机启动马达，5:00准时出发，没有任何诸如“人到齐了没有”的询问。

　　事实上，“超强执行力”、“高效率”、“快节奏”已经成为万达人的标签，而制度和科技的力量在其中起到关键作用。

　　200多万字制度

　　200多万字，这是26年来，万达内部各个系统制度字数总和。这恐怕是任何一个中国企业都难以企及的数据。

　　万达文化旅游规划院张德志在《非同一般的管理制度是制胜秘诀》一文中，对比万达制度与之前他所在公司制度时讲到，“原来我工作的设计院虽然也有一套接口管理文件，但是内容相对比较宽泛松散，最大的不同是没有相应的行政管理约束体制，导致这些制度往往只是放在铁皮柜子中厚厚的几本文件，没有真正规范到员工的行为。”

　　制度细化到何种程度？以万达商业地产投资制度为例。10年前万达就把投资中可能遇到的各种问题编成商业地产投资100问，5年前合并成商业地产投资50问。这50个问题涉及土地、配套、地下、规划、税费等方方面面。

　　万达每去一地投资项目，员工必须将50个问题全部搞清楚，而且必须用数字回答，不能说个大概。所有数字要求用投资项目半径三公里内的其他项目做参照，如果周边没有参照项目，可以访谈政府官员，访谈要求两人以上一起进行。事实上，弄清50个问题，就能搞明白一个项目能否上马。

　　当然，制度不是一成不变。张德志发现，万达有一套完整的项目管理制度和行政管理制度。这套制度明确规定了各种清晰的工作接口界面，包括纵向划分的计划模块接口界面和横向划分的各部门之间的工作接口界面。而且这套制度具有随时自我修正和完善的功能，能够及时根据市场变化而新陈代谢和自我更新。

　　自我更新就是制度修订。王健林在“创新的管理”的演讲中讲到，现在每两年修订一次制度。制度修订时，从董事长开始到总裁、副总裁以及各个部门全部参加，每年9月开始修订，12月完成，历时3个多月。

　　这3个月的时间是留给“讨论”与“博弈”的——上下级之间的博弈、同级之间的博弈。事实上，万达内部有着“PK”的氛围。据文化旅游规划院的李梦雷讲，万达的“PK”无处不在，在计划会上、在招标中、在施工过程中，主要集中在“时间”和“成本”两个方面。

　　在遵守制度上，万达领导以身作则。王健林自言，“我要求员工做到的，自己首先做到。论敬业，我每天7点多到公司，早来晚走，很少休息，是最勤奋的企业家。讲廉洁，招投标我从不干涉，在公司里没有我的任何亲戚，而且我对自己的亲属也严格要求，不允许亲属与公司做生意。讲用人，我不论亲疏，只看能力，员工在万达工作好就是最好的关系，提倡人际关系简单化。所以到现在为止，在公司里我敢说一句话：向我看齐。”

执行力靠鞭子？

　　“很多人以为我们的执行力完全是靠高压政策，靠鞭子搞出来，其实不是。万达能有这样的速度，核心的一个原因就是我们运用了科技的力量、信息的力量。我们的信息中心开发了一套计划模块化管理软件。”王健林讲道。

　　万达把项目从开工到开业，按照横向和竖向切分成了380多个工作节点，细致到了每一周，涵盖如设计、工程、招商等各个方面的节点，每个节点都是万达对过往经验或是教训的总结。

　　从横线上来讲，每一周的工程量清晰标明，纵向的交接，无论是做建筑、做装修、做机电、做招商，还是做设计的，所有人的工程做到什么程度，都完全标明在信息软件上。系统中的每个人，只需在周末看一看下周需要完成什么，不用管别人，该交接时自然会有人来。

　　在这样的系统中，进度、任务都得以直观显现，且所有人都可以看到。如果你的工作不能如期完成，一周之内显示黄灯，两周之内变为红灯。亮黄灯时，上级同事便会查看问题，共同解决。亮红灯后，便会扣分，扣分意味着扣钱，甚至是辞退。

　　万达绵阳涪城大歌星的节点控制就让当地官员为之称奇。

　　2012年8月，当地文化部领导到涪城大歌星检查工作。面对“一无所有”的大厅，领导面露惊讶：“这就是你们说的12月非营业不可的KTV吗?这简直是开玩笑嘛！你们12月绝对开不了业。你们先办理其他证照，这个文化证照等到你们主体装修完成再来申请办理吧。”店长拦住领导，只对领导说了一句话：“一个月，一个月这里装修主体都能出来。”文化局领导半信半疑。一个月后，当文化局领导站在三楼与上次相同的位置，再次露出了惊讶表情。

　　模块化的管理离不开万达对信息化建设的重视。多年前，万达就成立了信息中心，走自主研发管理软件的道路，已在国内外获得超过100个软件知识产权专利，仅今年就拿到15个全球专利。自己研发的管理软件，拥有知识产权，可以克隆到不同地区、不同国家的项目，支持了万达的快速发展。

　　万达凝聚人才的5个方面

　　“我来这工作十几年，状态仍然像新生儿一样饱满。你只有敞开心扉，才会在这里如鱼得水，不然就觉得是束缚。万达给员工的是精神引领，不是真有一支军队在后面拿枪顶着你。”万达商业管理总部综合部副总经理马海欢这样说道。

　　在万达内部，有一种“没有不可能”的精神。马海欢讲述了一个亲身经历的事例。在武汉汉街施工时，恰逢武汉大雨，媒体戏称“看海”。当时政府帮万达建码头和游船，依当时形势预估，他们觉得万达肯定完不成，就放慢了进度。结果发现万达的速度很快，不是一天一个样，而是一天八个样，项目如期完成了。

　　在万达人的心中，万达最优秀的一面略有不同，但他们有一点是相同——对万达的认同感。在万达商管总部市场部副总经理屈良金的心中，社会责任是万达最好的地方。每个万达广场解决当地近万人的就业，贡献给当地大量税收。另外，慈善文化也深入到万达每一个人心中，平时有小型的慈善活动，每年还有大型的定点活动。

　　“人生追求的最高境界是精神追求，企业经营的最高层次是经营文化。”这句话是王健林企业经营的经典语句。在他看来，企业竞争已经从产品、质量、品牌发展到文化，从经验管理、制度管理发展到最高层次的文化管理。良好的企业发展前景、广阔的个人事业平台、和谐简单的人际关系、一流优厚的物质待遇、独特优秀的企业文化，是万达吸引和凝聚人才的5个方面。

　　早在8年前，王健林就在“追求企业经营的最高境界——万达的企业文化”的演讲中提到，“老板重视、制度保证、舍得投资”是万达经营企业文化的三大法宝。万达每年都会有“十个一”工程，包括一本董事长推荐图书、一次演讲比赛、至少做一次义工、一系列员工运动会、一次幸福假期、一次集团年会等。形式丰富的活动成为万达文化的载体，但正如王健林在大连演讲中所说，“员工是不是愉快并不在于活动多不多，关键是公司风气正不正。”