在现代物流管理理论中，组织的物流管理范围被扩大，向两端延伸到供应商和用户，以供应链一体化为主的物流管理模式成为当今物流管理的突出特征。组织与供应商之间已经超越了买卖关系，而形成了双方共同努力，谋求共赢的战略合作伙伴关系。在这种前提下，组织对供应商的关注程度被提高，甚至将供应商纳入了日常的采购管理中，对供应商的激励就是对其实施有效管理的手段之一。

建立供应商业绩评价体系

建立供应商业绩评价体系是建立供应商激励机制的基础，它为对供应商的激励提供了信息支持。

供应商业绩评价体系包括供应商信息的收集，业绩评价方法，评价及分析工具，评价组织与人员等方面的内容。其中，供应商信息的收集主要是收集供应商为企业提供物资供应过程中所产生的各种信息，包括质量、价格、交货及时性、包装符合性、服务与工作配合等；业绩评价方法指进行评价时采用的方法，一般有定性评价和定量评价两种（定量评价被较多采用）；分析和评价的工具包括数学模型的采用、权变理论的应用、加权平均法的应用等多种；评价组织与人员指企业应建立对供应商进行业绩评价和管理的组织撒门，并配置适宜的、拥有评价工作需要的专业技能的人员、另外，对供应商进行业绩评价的周期选择也非常重要，周期太短则信息有限，评价结果不能说明供应商的实际业绩水平调期太长，又会使供应商对业绩评价失去兴趣，难于发挥评价的作用。

建立供应商激励标准

激励标准是对供应商实施激励的依据，制定对供应商的激励标准需要考虑如下因素：

l.本企业采购物资的种类、数量、采购频率、采购政策、货款的结算政策等；

2.供应商的供货能力，可以提供的物资种类、数量；

3.供应商所属行业的进人壁垒；

4.供应商的需求，重点是现阶段供应商最迫切的需求；

5.竞争对手的采购政策、采购规模；

6.是否有替代品。

考虑上述因素的主要目的是针对不同的供应商，为其提供量身定做的激励方案，以达到良好的激励效果。

激励的方式

按照实施激励的手段不同，可以把激励分为两大类：正激励和负激励。所谓正激励，就是根据供应商的业绩评价结果，为供应商提供的奖励性激励，目的是使供应商受到这样的激励后，能够“百尺竿头，再进一步”。负激励则是对业绩评价较差的供应商提供的惩罚性激励，目的是使其“痛定思痛”，或者将该供应商清除出去。

常见的正激励有如下7种表现形式：

1.延长合作期限，把公司与供应商的合作期限延长，可以增强供应商业务的稳定性，降低其经营风险；

2.增加合作份额，提高供应物资的数量，可以增加供应商的营业额，提高其获利能力；

3.增加物资类别，增加合作的物资种类，可以使供应商一次送货的成本降低；

4.供应商级别提升，能够增强供应商的美誉度和市场影响力，增加其市场竟争力；

5.书面表扬，能够增强供应商的美誉度和市场影响力；

6.颁发证书或锦旗，为供应商颁发优秀合作证书或者锦旗，有助于提升其美誉度；

7.现金或实物奖励。

与此相对应，常见的负激励也有七种表现形式：

l.缩短合作期限，即单方面强行缩短合作期限；

2.减少合作份额；

3.减少物资种类；

4.业务扣款；

5.降低供应商级别；

6.依照法定程序对供应商提起诉讼，用法律手段解决争议或提出赔偿要求；

7.淘汰，即终止与供应商的合作。

激励方式的选择

在供应商业绩评价的基础上，按照得分多少对供应商进行分级。对于同类供应商，按照数量的多少，选择排名第一至三名的给予正激励，排名倒数第一至三名的给予负激励（一般被激励的供应商不超过同类供应商总数的30％）。各种激励方式适用于不同的供应商，例如：

在正激励中，适用不同激励方式的供应商有：

1.延长合作期限，适用于合作期限较短的供应商；

2.增加合作份额，适用于具备更大数量的物资供应能力、急于扩大营业额的供应商；

3.增加物资类别，适用于能够提供更多物资种类，且物资质量符合公司标准、增加物资类别有助于降低其成本的供应商；

4.供应商级别提升，适用于尚未达到战略合作伙伴级别的供应商（供应商级别的提升要逐步进行，不可越级提升）；

5.书面表扬，可以是对供应商个人的表扬，也可以是对供应商单位的表扬，可以直接将书面表扬发至供应商单位，也可以向当地媒体提出，向社会公开表扬；

6.颁发证书或锦旗，适用于对荣誉较为看重的供应商，可每年进行一次，最好由公司专程送达；

7.现金或实物奖励，适用于对公司作出重大贡献或特殊贡献的供应商，一般由公司副总经理以上的领导提出。

由于负激励是一种惩罚性激励手段，一般用于业绩不佳的供应商。实施负激励的目的在于提高供应商的积极性，改进合作效果，维护公司利益不受损失。

激励时机的确定

对供应商的激励一般在对供应商业绩进行一次或多次评价之后，以评价结论为实施依据。激励时机一般为以下几种：

1.市场上同类供应商的竞争较为激烈，而现有供应商的业绩不见提升时；

2.供应商之间缺乏竞争，物资供应相对稳定时；

3.供应商缺乏危机感时；

4.供应商对公司利益缺乏高度关注时；

5.供应商业绩有明显提高，对公司效益增长贡献显著时；

6.供应商的行为对公司利益有损害时；

7.按照合同规定，公司利益将受到影响时；

8.出现经济纠纷时；

9.需要提升供应商级别时；

10.其他需要对供应商实施激励的情况。

特别需要注意的是，在对供应商实施负激励之前，要查看该供应商是否有款项尚未结清，是否存在法律L的风险，是否会对公司的生产经营造成重大影响，是否会对大部分供应商产生负面影响，以避免因激励而给公司带来麻烦。

激励的确定与实施

激励由公司的供应商管理部门根据业绩评价结果提出，由部门经理审核，报分管副总经理批准（涉及法律程序和现金及实物奖罚、证书和锦旗的激励报公司总经理审批）后实施。

实施对供应商的激励之后，要高度关注供应商的行为，尤其是受到负激励的供应商，观察对他们实施激励前后的变化，作为评价和改进供应商激励方案的依据，以防出现各种对企业不利的问题。