非人力资源管理者的力资源管理培训

【参加人员】企业中层管理者、直线经理、主管、 其他管理者、 后备管理人员以及其他潜在管理人员

课程重点

1． 偏重主管角色转换、用人技巧、绩效管理三个部分。

2． 解决以往主管提升制度造成的缺失

3． 为未来实施绩效管理打好基础，扫平心理障碍

4． 明确主管岗位的任务与职责

提纲

l 企业

n 营利事业机构

n 有效赚钱的企业范例

n 如何与时俱进

n 扁鹊的故事

n 企业也会生病

n 谁是企业的医生？

l 主管角色认知

n 主管的职责是什么？

n 主管在企业中的重要性

n 主管与业务尖子

n 企业需要什么样的主管？

n 督导（监督、辅导）

n 合格主管必须具备的能力

l 人力资源是什么？

n 人力资源的五个领域

n 招人—选贤与能

n 用人—适人适任

n 评人—公平全面

n 育人—因材施教

n 留人—共同成长

l HR的任务

l 人力资源的流程

l 招人

n 如何做到选贤与能

n 招人之前的准备

n 榨出简历的水分

l 用人

n 如何做到适人适任

n 四条准则

n 五个步骤

n 长处思维—曹操

n 因事用人、因人设事

n 实践原则

n 严重问题：你领导的都是些什么人

n 80后员工的特点

n 高技术员工的特点

n 从事创意工作员工的特点

n 讨论研究：各种特点的员工该怎么管理？

n 非常重要的技巧：沟通

n 用目标进行管理

u 三则故事

u 目标管理的理论依据

u 目标设定练习

u 目标的来源

u 设定目标的SMART要素

n 激励

u 主管的任务：调动积极性

u 不同的人要如何激励

u 几个激励案例

u 员工工作压力大会造成的问题

u 如何解决？

l 评人

n 绩效评估

u 如何做到公平全面

u 为什么考核？

u 绩效考核的发展

u 案例：三只小老鼠

u 什么是绩效评估

u 绩效管理的发展过程

u 企业目标的来源

u 绩效评估的目的

u 案例：Dell的绩效管理

n 绩效管理

u 绩效管理和叫考核的区别

u 绩效管理体系建设 

u 绩效考核体系的运作流程 

u 绩效管理的四个步骤

u 如何进行辅导

u 案例：药厂的管理

u 案例：麦当劳的困境

u 案例：一家企业实行绩效管理之后

u 达不到目标的原因

u 四方面的参考指标

u 绩效考核偏差的七种原因

u 如何改进？

l 育人

n 如何做到因材施教

n 建立培训体系

n 谁有培训的需求

n 实施培训流程

n 培训开发的过程

n 人力资源上的新问题

l 留人

n 影响流动意愿因素

n 墨柏利-员工离职决定历程模式

n 影响员工离职的主要因素

n 求职的五项依据

n 留人的主要责任人

l 员工关系管理

n 每个责任人负责

n 员工的关系线

n HR职能的员工关系管理

n 员工关系管理的几个要点

n 加强员工关系管理的重要意义

n 员工的沟通网 

n 员工纪律管理

u 纪律处分的两个前提

u 建立纪律处分的具体流程 

u 纪律处分的方式

u 纪律处分的实施难题 

l 员工的冲突管理 

n 员工冲突的定义

n 有效冲突 

n 有害冲突 

n 冲突处理的正确原则

l 冲突的解决技术

n 职权控制法

n 存货缓冲法

n 公开矛盾

n 利用第三方

l 冲突调停者的十种失败

课程时间：两天（6小时/天）

课程进行方式：

专业讲述、双师培训、分组竞争、分组讨论、课堂活动、角色扮演、案例分析

课程需求：

桌椅以鱼骨图方式排列，中间留下足够两组人员活动的空间（相距2米以上）