百年罕见的金融危机给全球实体经济带来了“资产缩水、现金短流、盈利下滑”的全覆盖冲击。有人以企业资产和负债“对调”来调侃这次全球金融危机造成的严重后果。在这个“冰川时代”，企业如何通过成本管控——“成本节约”，来维持竞争先机，获得永续发展的动力，成为目前财务管理乃至企业管理的重点和时代主题。 　　降本增效五层级 　　四川九洲电器集团有限责任公司(以下简称九洲电器)2006年以前实行部门目标节约责任制的管理模式，每年以部门为核心下达强制节约指标。过于刚性的管理制度无法激发员工自主性和创造性，节约绩效低。2006年，公司领导前瞻性地看到降耗增效是企业持续发展的时代主题，把成本控制作为企业战略发展的重要指标之一。此后，九洲电器采取了一系列的措施，逐步优化、深化企业的成本节约精细化管理。 　　2006年，企业开始进行责任划分和集中职能的适度分配；2007年，企业又进行了一定的管理改善和尝试，即以终为始思考，采取成立专业的督察小组、定期不定期的现场督察等的一系列节约管理模式；2008年，企业开始尝试根据各部门的特点制定个性化的节约降耗管理方法和目标，并将部门的年度计划指标由简单的数值绝对额变为百分比的相对额。传统的节约建设已经被“清洁型”、“节能型”、“和谐型”、“安全型”等个性化的节约形态所取代，这无疑是企业节约建设方面的一大创新。然而，在实践中，以节约的结果为导向，容易引发部门管理上完全基于管理考核而开展成本节约工作，为了节约而节约，致使节约工作片面化，人员积极性未被充分调动，组织内部依然沿用传统的激励手段。 　　2009年，我们结合科学发展观对成本管理工作进行了再思考，提出了科学发展观下的“3+5=1”的成本精益管理模式。 　　“3+5=1”内涵 　　九洲电器成本精益管理模式的精髓总结出来就是一个公式：“3+5=1”。具体而言，即是从三全(全员参与、全方位管理、全过程控制)的视角把握成本管理的要素，实现成本系统的五化管理(标准化、程序化、规范化、科学化、长效化)，构建出一个企业降耗增效永续运作的“力场”——企业文化道场体系。 　　将成本管理的理念深植于每个员工的心中，形成“节约成本”的潜移默化的大环境。通过对“人”这个关键要素的激活，期望打造能够保障人员发挥持续能动性的九洲电器特色化节约成本管理文化。其显著特征即为“全员参与、全方位管理、全过程控制”，旨在使企业员工在潜移默化中，使胜任素质能力得以提升，同时自身的显著价值感和被认同感得以体现，成为这个系统中不可或缺的一份子。 　　其内涵是：构建以节约为主线，以成本构成因素价值管理为核心，以责任体系为基础，以考核体系为动力，以专业管理为保证的成本管理网络，通过人本激活，串起个性的成本价值链，导入轮值管理、透明化管理、互助管理，发动全员的力量，激发全员的参与，激活全员的潜能。 　　“3+5=1”的成本精益管理模式的亮点体现在：其一，不但给企业提供了大道至简的工具体系，同时给予企业“能动人”以充分的激活和保障。在管理目标的实现上，以精细化管理为终极目标，变个人绩效为班组绩效，变班组绩效为企业绩效。其二，开拓性地将企业的成本管理有效导入到全体员工建设当中，将存在于组织内部的隐形知识显性化，将员工的潜能激活提升为显性的能力，并依靠成本节约的外化、传播、扩散，带动全员能力的提升。其三，消除了以往节约建设在不同层面上存在的缺失，使企业的绩效目标很好地依赖班组建设与员工潜在动能的激活，得到了最大化实现，既解决了员工归属感匮乏的问题，又解决了基层组织员工胜任素质能力不足的问题，同时还将基层班组变成企业知识管理系统充满活力的一个导入点，并向上传播复制。 　　三全视角 　　“三全”分别是指“全员、全过程和全方位的成本控制”。与传统成本管理相比，在深度、广度和指导思想等方面有了很大的改进。它扩大了成本控制的空间范围；增大了成本控制的时间跨度；充分发挥成本控制的效能。通过“三全”的成本管理的崭新视角，来形成科学发展观下的成本无边界管理。 　　一、“全员”参与，是指企业的所有成员都参与内部成本管理，它是成本精益管理的基石。成本节约建设作为一项系统工程，仅依靠财务管理部门的力量是不够的，必须依靠企业的全体员工，建立起一个从上到下，包括各层次、各部门以及每个人在内的庞大的组织体系。 　　九洲电器采取了“软、硬环境双重建设”，充分激活全员的力量。 　　首先是软环境的建设。以“节约”为主线，大力塑造企业的成本管理文化。高度重视企业成本管理文化的塑造，通过塑造人本特色的成本管理文化，深度拓宽成本管理内涵，提出“人人都是成本管理者、人人都是成本监督者”，挖掘职工成本管理的潜力，提高全体员工的成本意识，形成“节约成本”的潜移默化的大环境。使“降本增效”成为员工行为规范的内在约束和激励。 　　其次是硬环境的建设。要促使全体员工都参与到成本管理中来，就必须使人人头上都有指标，人人身上都有任务。九洲电器实行“三级”成本指标问责管理，以成本为树根，根据年度经营计划在年初制定各部门的成本节约指标，要求各部门采用节点树方法，以成本技术指标和成本管理指标为两个分支，层层分解，一级保一级，确保低成本目标管理的实现，即部门指标必须分解到室班组，室班组指标必须分解落实到个人，成本控制指标量化分解、落实到个人。公司的成本节约考核对象分为三级：部门、室班组和岗位(个人)，公司对部门问责、部门对室班组问责、室班组对个人问责。使成本压力、动力和活力同在，责任、权利和利益共存，充分调动各部门人员的积极性和创造性。 　　二、“全方位”管理，是指立足于成本价值链，将企业生产经营各个环节中引起资金进出的活动，都纳入节约建设控制的范围。财务首先将成本指标摆在其他各项指标的前面，把成本作为开展工作的基础条件，根据各部门不同的成本节约动因，分别制定《成本节约考评月报表》。要求各部门根据自身的节约成本动因标准，有针对性地拟定符合本部门职责和权限的成本管理的新思路和实施细则。要求企业各职能部门在关注直接工作重点的同时，优先考虑该活动对成本产生的直接、间接以及预计影响，实行成本否决，最大限度地压缩成本。处理好当前利益与长远利益的关系，对生产经营过程中的每一笔开支都进行严密的监督和严格的控制，减少成本溢出。 　　三、“全过程”控制，是指对企业成本产生的各环节，实行定性与定量结合的考评体系，关注制度执行力，激励员工自主成本管理。财务通过对影响成本的因素的重新确认，确定了定性和定量的考评标准，建立个人、班组、单位成本节约成果反映的快速通道，搭建成本管理成果的展示平台，成立“节约增收基金”，形成科学规范的成本管理责任体系。通过落实各部门的成本控制工作，将成本指标摆在其他各项指标的前面，实现成本管理从制定、调整到考核评价周而复始的整合。 　　五化管理 　　首先，构建以专业管理为保证的成本管理责任网络。根据公司机构设置和生产流程的特点，通过分析控制成本支出环节和控制重点，按专业管理分工，九洲电器建立了以财务部门为中心、以车间为纽带、以班组和个人为基础的纵向成本责任实体和以财务管理部门、设计部门、供应部门、生产技术部门、管理部门和辅助服务部门为主导的横向成本责任实体，形成纵横交错、上下关联的节约建设管理网络。 　　其次，“标准流程+动态优化”的成本精益管理流程。通过标准的节约建设流程，要求各部门、室班组、个人必须按及时统计、整理分类、偏差分析、超限预警和超预算控制、工作流转、各种比较的成本精益管理操作流程。财务采用节点树方法，根据各部门的基础成本数据去粗取精进行专业成本分析，细致划分企业成本行为中的增值与非增值行为，尽量压缩无价值的成本行为，杜绝浪费，使节约管理工作走上“标准化、程序化、规范化、科学化、长效化”的系统建设道路。 　　“3+5=1”的成本精益管理模式，首先赋予了九洲电器成本管理文化新内涵，成本控制的范围扩展到整个企业，成本的含义变得更为广泛，全公司掀起了节约的高潮。其次，它建立良好的企业成本生态系统，实现了成本管理从成本节省到成本避免的高级战略变革。最后，它带来了明显的经济效益。2007年成本节约额达2219.82万，2008年成本节约额达5901.92万元。公司的各项成本支出的大大降低，公司抗风险能力明显增强。