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石斌:企业预算理财方法
2016-01-20 70548
企业预算理财方法 引言:预则立,不预则废.在当前的经济形势下,让企业越来越多意识到预算管理的重要性.光明食品在过去的十多年里坚持用预算这一工具实现对企业的规划,并使他们在危机到来时做好了充分的准备.  “财务部门的理财要做在事前,如果做在事后,就会被动。”曾经是一名财务分析专业教师的,光明食品(集团)财务审计部总经理顾鸿新认为,一个好的企业财务管理人员,必须是事先预测,事前参与,事中控制,事后分析后进一步提升,并为企业在决策过程中提供相关信息资料。   据了解,在光明食品(集团)的财务分析体系中,他们首先将净资产收益率作为核心指标,先根据子公司的年报,在集团内部进行自我分析评价,然后再根据同行业的信息资料,进行再分析,寻找其中的差距。   顾鸿新称:“我们在超市连锁行业应该说搞的不错,但并不是每个指标都是领先的,在自我分析评价时,有些差距不容易发现,但和同行业对比之后就很容易发现。比如我们财务部门在经过对2007和2008年的财报对比分析后发现,我们的存货周转率较沃尔玛和苏宁电器有差距,我们就提出控制库存量,提高商品周转率,减少资金占用,经过改进之后,存货周转率很快就上去了。”   “纵向,我们就和过去比,比最高盈利水平,分析现在下降是什么原因?在哪些环节出了问题?横向比,同行业在同一个年份,宏观经济政策都是一样的,差距在哪里?和以前比,差距缩小了还是扩大了。比如,我们的超市在上海跟联华比较,优势在于我们没有负债,管理成本低,相比利润率就高。”顾鸿新介绍说,光明的超市连锁以200万元起家,如今,年销售收入已达到200多亿,每年的净利润已有4个多亿。   预算理财   “财务的预算管理主要是对宏观环境的分析,企业内外环境的分析,评价企业掌握了多少资源?能做到什么程度?如何进行成本管理?如何适应新的形势等。”顾鸿新认为,作为一名高层财务管理人员,主要的工作应该是为企业理好财,而财务的预算管理就是一种具有前瞻性的理财方法。   “预算管理对于我们而言,主要关心的是产品的销售定价,例如在什么地方销售,销售什么产品,每个季度销售多少,如何定价,成本多少,我们都要事先做市场预测分析管理。比如,我们的牛奶有100多个品种,你在什么地区销什么价都要做出市场分析,然后以销量确定产量,核算出单位成本的毛利率。我们每年11月份就开始做下一年度的财务预算,从1997年一直坚持到现在,十几年来积累的数据对企业的发展战略提供了很重要的数据资料。”   顾鸿新表示,“我们现有的制度很多,但如果面临新问题,就要根据基本原理,创新合理的财务核算方法。比如,合并会计报表,我们在做报表时发现,我们的全资子公司不同于一般意义上的有限责任公司,在关停并转股权中,有一些资不抵债的企业,却由出资人承担了金融债务、劳动债务的无限责任,并不是有限责任,如果全部接过来,债权人和银行都会找出资人。在这种情况下,我就把亏损也反映在报表中。”   顾鸿新笑着说,“其实这也是财务预算管理很重要的一环,当时会计师事务所觉得,不把亏损剥离,报表就不好看了,我说这个风险没有转移,形式上是好看了,但风险永远都在,既不符合稳健原则,又和事实不相吻合。”   不预则废   “去年的金融危机,我们受到的冲击比较小,这得益于我们长期坚持对宏观经济分析的结果。”顾鸿新不无得意地说:“预则立,不预则废。”   “我们知道1929年金融危机对世界经济的影响,美国直到1952年才恢复到1929年的水平。去年3月,我们意识到宏观经济有些不对,我们就组织子公司领导班子学习金融危机可能带来的影响,以及应对的策略,通过几次分层次的座谈会,包括年初的工作会议,根据不同企业、不同经营模式,提前做出了应对方法。”   对于财务部门是如何应对危机的,顾鸿新介绍说:“对于我们财务部门来讲,危中也有机,我们提前在资金上做了准备,发行了40亿短期融资券,利率是2.1%,比2008年12月调整以后的5.31%的贷款利率低了3个点多,一方面节约了资金成本,一方面为后续调整企业结构做好了准备。”   另外,财务部门对该压缩的费用就会压缩,但在危机下有几个方面的钱是不能省的。一是市场的促销费用和营销费用不能省,产品价格受危机影响下降了,但是市场占有率不能降,所以广告不能压;二是因为是国有企业,考虑企业的持续性,考虑员工的培养,引进人才、增加企业的凝聚力,不能减员,不能减薪;三是尽可能在降成本方面动脑筋,堤内损失堤外补,他们用二十世纪六七十年代的传统方式节约成本,虽然总的业务费用有所上升,销售比例下降了,但产品毛利率却提高了。   顾鸿新称:“我们在集团内强调相对节约的概念,但不是绝对的概念。去年的效益没有下降,主要是成本下降的幅度大于主营业务下降的幅度,实际的毛利率可能下降一点,但对净利润没有产生影响。我们今年的中报和去年相比略有增长,惟一减少的是成本。”
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