多年来，宗馥莉的名字总是和父亲宗庆后连在一起。即便这位“娃哈哈公主”说要隐去娃哈哈的品牌形象、做自有品牌的互联网健康饮品，关于未来继承饮料帝国的问题，人们仍然保有好奇。

从事传统饮料业十年，宗馥莉终于把自己推到了市场一 线。

“公主”要玩叛逆了。

7月，一款——不，至少30款——新型、社交化、个性化口味定制的果蔬汁产品将在夏季竞争激烈的饮料市场上出现。它将有很多种不同的原料组合，或苹果加橘子，或芹菜加辣椒，包括果蔬汁的搭配比例和个性标签，都将由消费者自己来选择。然后，这款代表着低卡路里和时尚生活方式的饮料将在杭州的工厂生产，然后以物流可以达到的最快速度送到消费者手中。为了保持新鲜感和安全性，这款产品保质期只有7天。

这一酝酿半年多的创意搞怪新产品，将以80后女老板宗馥莉的英文名字命名：“kellyone”，以迎合当下年轻人更容易接受的“品牌人格化”风格。它通过她的父辈曾经轻视的互联网渠道来接受订单、销售服务、社交分享。

从事传统饮料业十年，宗馥莉终于把自己推到了市场一 线.

在由父亲创造的饮料帝国里，宗馥莉被人们半玩笑地称为“公主”。她负责娃哈哈饮料工厂生产业务幕后多年，被打上了“富二代”“勤奋”的标签，员工们称她是“娃哈哈第二勤奋的人”—第一当然是她那位已经年届70的父亲、中国“饮料大王”、娃哈哈集团董事长宗庆后。

“我知道大家看到我，还是把我跟娃哈哈放在一起。”在杭州萧山的生产基地，宗馥莉对笔者说。她身穿连衣裙，平底鞋，谈起商业话题头头是道。她喜欢看美剧《纸牌屋》、英剧《夜班经理》，不羡慕那些做投资引人注目的富二代，倒是向往Facebook创始人马克·扎克伯格和COO雪莉·桑德伯格那样的组合。她内心渴盼像“小王子”那样单纯，但在职场却更希望像“穿Prada的女魔头”。当问及最钦佩的人是谁时，她出乎意料地没提父亲或其他有影响力的民营企业家，而是说“是自己”。但她的缺点和自恋一样明显，她说：“我没有耐性，比较骄傲。”更意外的是，她不愿意做接班人，更希望做自由职业，“想干吗就干吗，不是挺好吗？”

这里远离市区，窗外能看到农田。过去十年，宗馥莉掌管着负责娃哈哈饮料OEM代加工业务的宏胜饮料集团，摸透了饮料生产的各个环节，熟知不同产品香精配料的比例、食品消毒的流程以及如何安全配送成吨的饮料。“我的强项应该就是开工厂，”她笑着说，“一年之内我可以开五个工厂 。”

尽管宗馥莉说自己还处于漫长的“叛逆”期，但是对于父亲做出的种种安排，她并没有拒绝。2004年，她拿到洛杉矶佩珀代因大学国际商务专业的学位证书后回国，结束了自高中就开始的留学生涯。最初，宗庆后安排女儿到娃哈哈下辖的二号生产基地负责生产管理。几年后，她成为杭州宏胜饮料集团总裁。宏胜承担着娃哈哈将近三分之一的代加工业务，主营食品香料、机械模具、印刷包装和饮料生产等，在全国有16个生产基地和36个分公司，2011年公司营收已经突破了100亿元。

一个低调的“代加工公主”，突然要隐去娃哈哈沿用了近三十年的品牌形象、做自有品牌的互联网健康饮品，这一切对曾经以二、三线城市作为主战场的娃哈哈来说都太“新潮”了，甚至有点离经叛道。但宗馥莉找了不少合理性：行业不景气、新消费习惯、娃哈哈在一线城市品牌形象的缺位等，“我想推个新的品牌，但又不想走老的路线，去做正常的经销商体系。”

宗馥莉耸耸肩，说，“没人压迫我，我得反叛的是我自己。我知道这一切看上去很难，但是一定要做很难的、不一定能成功的事才有意思，对吗？”

这款300ml/瓶的果蔬汁饮料根据原料不同，分别被定价为人民币28、38和48元。

这是一款为“饮料极客”准备的创新饮品。

宗馥莉表现得精力充沛又充满好奇心，她想做一个新品牌，吸引跟娃哈哈不同的消费者。“他们不一定是白领、学生，或80后、90后，只是一群有好奇心的人。”宏胜饮料集团CIO刘杰说，“你可以认为他们就是一群‘饮料极客’，喜欢做些新鲜的尝试和试验，甚至不担心搭配出什么‘黑暗料理’。”

在“kellyone”的微信公众号或App上，用户可以自行选择用哪些水果、蔬菜或者其他原料搭配出一瓶饮料，通过网络下单后，将在次日之内收到这瓶果蔬汁。当然，它也鼓励人们在社交网络进行分享和展示。

不同于传统的加热杀菌饮料，没有食品添加剂的纯天然冷榨果汁一直被认为有很高的营养价值。在好莱坞明星、维密模特和各路网红的卖力渲染下，百分之百果蔬汁已经和纤体、净化、轻盈等潮流绑定在一起。这种饮品受到那些追求健康和绿色生活的城市白领的欢迎。根据市场研究机构Ipsos的研究显示，食品和饮料的健康性已经成为中国消费者选购饮食时重要的考虑因素，四分之一的消费者可以接受价格更高的食品和饮 料。

这当然也是竞争无处不在的市场。2011年和2015年，星巴克和可口可乐分别收购了冷轧果蔬汁品牌Evolution和Suja。在国内，汇源果汁和中国天溢控股也开发了自己的冷榨果蔬汁品牌，由中国女明星Angelababy投资的创业公司Hey Juice打出了“纤体、瘦身和美肤”的标签，一度风靡网络。银河证券发布的一份研究报告显示，中国饮料市场上的百分之百纯果汁仅占3%的市场份额，但是这份研报的撰写者、银河证券分析师李琰认为，随着国内消费能力的升级和食品生产技术的提高，这种不含添加剂的纯天然饮品将在未来异军突起，甚至主导果蔬汁市场的消费结构.

饮料业新秀宗馥莉不想做同质的产品，她觉得果蔬汁不该被附着太多“功能效果”，像“减肥”“纤体”“降血压”等噱头让人们觉得“太沉重”，而更应该是轻松愉悦的体验，“定制一款果蔬汁，它是你自我表达的过程，反映你是什么样的心 情。”

宗馥莉想让消费者自己去定制。“我不想很直白地告诉你，我今天推个冰糖雪梨，明天推个格瓦斯。”——这两款都是她曾经给娃哈哈生产的“爆款”产品。她觉得对消费者而言，新奇的东西是：“有一百种水果和蔬菜，你可以选三四种甚至五种组合，比如苹果和芒果、芹菜一起配；你想让几种原料怎么搭配，这些我都可以做出来。而且还会给你个提示，用笑脸或者哭脸提醒你这瓶饮料的口感如何，但是如果你坚持做‘黑暗料理’，也完全由你自己决定。”

转变的契机发生在今年春节前，宗馥莉有了这个想法。“我的优势是在生产制造，就是下游，我比较有把握，毕竟做了十年。但是我对前端也非常有兴趣。”过年的时候，她找了几个朋友聊了一下，觉得可行，春节后一上班她就在公司全力推 动。

“定制化果蔬汁还没有人做过，在这点上，我是靠我的直觉的，所以也有可能会失败，但也可能填补一个市场的空白。”她说，“我直觉挺好，可能有一部分是遗传。”

从一家饮料加工厂商（B2B）大踏步进入消费者市场（B2C），并且用互联网方式做定制饮料，就像多年给苹果手机做代工的富士康想做自有品牌的手机。宗馥莉很清楚这种难度，“我的工厂制造compacity（体量）很大，随便一条生产线就是两三万瓶一个小时，乘以一百条线，那就是我的量。但是现在整个消费的方向发生了变化，人家已经不太接受大批量的产品，倾向于一些小众化的，像去年，鸡尾酒品牌Rio不是很火吗？但它是鸡尾酒类的小品类。”

宏胜的研发实验室调配了50款不同搭配方案的果蔬汁，经过内部盲品会，最终30款被敲定，将作为第一批产品推向市场。

虽然有研发和生产优势，但宏胜多年的供应链流程并不能马上改变。不过据宗馥莉介绍，目前选定的这30个SKU（库存量单位）并不是存货，而是消费者下单以后才生产的。至于只有七天的保质期，她采用了HPP（高静压杀菌技术）工艺。

宗馥莉为整个计划投入了几百万人民币，招兵买马，甚至建造了一个400平方米的中央厨房。为了方便冷链配送，前期市场试验将最先在上海进行。她对产能的预估暂时很保守，“大概每天能生产1000瓶左右”。这款300ml/瓶的果蔬汁饮料根据原料不同，分别被定价为人民币28、38和48元左右。

总部在上海的中国市场研究集团的高级分析师Benjamin Cavende一直密切关注饮料行业，他认为宗馥莉的尝试将是一个“有趣的市场策略”。“这款果蔬汁也许能够大获成功，可是也会有一些小型创业公司正在向这个方向发力，所以谁也不能确定谁将在未来的竞争中脱颖而出。”他对《商业周刊/中文版》说，“年轻人对健康话题的重视正在让这类产品走俏，但是也有不少产品定价过高，或者是包装不够吸引人，所以这个市场仍然有尝试的空间。”

而财经评论员、清晖智库创始人宋清晖则认为，kellyone的“价格并不算高”，“网络定制化、个性化当然是不错的噱头，但是不能只成为诱人的概念,”宋清晖说，“定制时代拼的不是价格，而是服务水平。如果配送等服务能力提升，再加上得当的营销方式，也许可以带来消费者的购买热潮。”

对于商业前景，宗馥莉说，她希望kellyone系列到2020年收入能有几十亿元，“但现在我真不好说”。她也不确定这种果蔬汁能否成为主流需求，并且已经为自己想好了万全对策。“很明显30款太多了，希望几个月以后沉淀下来几款比较稳定的，这样我还可以转成我爸那种模式……定制化有可能是先锋，打头阵的。”宗馥莉向《商业周刊/中文版》透露，做定制化的自有品牌，果蔬汁只是她推出的第一个产品，第二她想做茶，后面还想做咖啡。

“我现在不需要去追随游戏规则，我需要制订游戏规则，我要用自己仅有的力量，去改变、或者推动整个行业的发展。”

今年6月18日，宗馥莉在浙江大学馥莉食品研究院首届本科毕业生的毕业典礼上演讲。四年前，她向浙江大学教育基金会捐赠7000万元，设立“浙江大学馥莉食品研究院教育基金”，专项用于建设浙大馥莉食品研究院。

在年轻人面前，她吐露心声：“在宏胜集团原有的B2B业务基础上，我正在开拓B2C的业务，这对我来说是全新的一个领域，可以说我是选择了继续再创业。我很清楚我在做什么，我不想再去做传统的饮料，我在开创一个新的品牌、一个新的产品，因为现有的消费模式告诉我们，每个消费者都希望有更好的产品去满足他们需求，从而体现出其独特的生活方式。”

宗家小姐再创业，也是不得不的选择。“我们的行业正处于危机中，人们消费的方法变了，不过这反而是个好时机去尝试点新东西。我花了11年去学习，现在是时候做点什么了。”

中国饮料业一度疯狂成长，在2011年之前整个行业保持着20%以上的增速。娃哈哈是其中的主流玩家。宗庆后在20世纪80年代从代销汽水和冰棒开始白手起家，30年来搭建了一个庞大的食品饮料集团。娃哈哈集团2015年营业额为720亿元，在中国工商联公布的“2015中国民营企业500强榜单”排名第31位。在彭博社公布的“亿万富翁排行榜”上，宗庆后的身家达到104亿美元。而福布斯的家族榜单，将34岁的宗馥莉列进亚洲十大年轻富豪的前三名。

但是现在，随着人们对饮食健康的重视和消费结构的升级，老牌饮料公司娃哈哈想要用原来的方法讨好消费者变得不那么容易了。WPP旗下市场调查机构凯度集团发布的一份消费者指数报告指出，饮料行业总体消费量正处于滞胀状态。虽然娃哈哈仍然位于中国消费者青睐的饮料品牌前十位，不过在城市家庭中，人们选购这个品牌的次数下降幅度最大，消费者触及指数下降了19.7%。

几年前，宗馥莉接受媒体采访时就说，娃哈哈到了一个“危险时刻”，“整个集团的生意都没有像以前那么好了，大家都有点茫然失措。”像很多饮料业同行一样，娃哈哈面临新消费人群、互联网营销等尴尬，曾经的王牌产品纯净水、营养快线等销量下滑。它不断高频次地推出新品，但在一线城市反响平平。2012年，宗庆后为娃哈哈定下了两年后的经营目标：力争在2014年实现营业额超过1000亿元。但直到今天也没达到，反而增长缓慢甚至负增长。根据2016年浙商全国500强指数显示，2015年娃哈哈营业收入为677亿元，同比下降了5.97%。

宗馥莉暂时还不能力挽狂澜，但是她早晚要承担起重振娃哈哈集团的使命。不过，她正在尝试做的kellyone定制化果蔬汁对宏胜将是不小的冒险，对娃哈哈的影响却还暂时是个未知 数。

宗庆后多次在公开场合表示,民企二代不一定接班，但在人们看来，宗馥莉毫无疑问地将会成为娃哈哈未来的女继承人。“既然女儿都进入饮料行业了，娃哈哈不给她管给谁管呢？”宏胜集团生产总监周九铭猜测。在娃哈哈，人们提起宗庆后时，称他为“大老板”或“大宗总”，而宗馥莉是“小老板”或“小宗 总”。

宗馥莉更愿意被员工叫“Kelly”或“馥莉”。无论出现在什么场合，宗庆后的独生女身份犹如一枚家徽紧紧跟随着她。宗馥莉觉得这“不太公平”，但也无奈，“大家都提前有了一个‘形象’，媒体经常报道我们这些企业家二代，但是从来不去探究我们到底是怎样的人。”

2013年，在一场颁奖活动上，主持人白岩松问宗馥莉：“爸爸是不是你的偶像？”她回答：“爸爸既是我的偶像，也不是。说不是的主要原因是我希望能超越他，把娃哈哈做得更好。独立是我的最大特点，我希望能让娃哈哈更加年轻、时尚和国际。”

在另外一次论坛活动上，她与新希望集团董事长刘永好 之女刘畅、四通集团董事长段永基之子段刘文等一起参加，主持人又问类似的问题，宗馥莉有点不耐烦：“我觉得这个话题挺无聊的，我不知道大家为什么对这件事特别好奇……对我来说，我只要把我公司做好就行了，不管是自己的公司还是爸爸的公司，甚至是自己创业的公司，都没有特别大的区别。”

面对《商业周刊/中文版》记者的类似追问，宗馥莉认为自己不是一个有野心的人，“但是我对我自己的企业是有一定野心的。我还是要很认真去定位自己，我不可以把自己弄得很高，那样子对我来说人生是很失败的，我只能做我能力范围之内的事 情。”

她曾经说过：“我不想要继承一家公司，但是我可以拥有它。如果我做得成功的话，我希望能够去并购娃哈哈。那就是一种拥有，不是继承，对吗？”

宗庆后42岁创业时，宗馥莉只有5岁。“她的性格和大老板很像，非常果断，也有极强的掌控欲望。”周九铭告诉《商业周刊/中文版》。周是宗庆后身边的“肱骨之臣”，1987年宗庆后白手起家，他就加入了当时只有4个人的“下海”小团队。宗馥莉回国后，宗庆后派周九铭辅佐女儿。

娃哈哈内部盛行的是一种‘家文化’。不只是企业员工，连经销商都成为了这个家庭的一分子，因为老板把他们的利益和公司绑定在了一起。”周九铭一开始跟宗馥莉沟通，觉得受不了，“大老板跟我们说话的时候有商有量的，但是小老板做事情就比较直接，定下来就是定下来，不会给过多的解 释。”

对于新饮料产品“kellyone”，这位“老臣”有点担心。他曾经向宗馥莉提议，贸然给出这么多搭配将会对生产带来巨大压力，不如事先准备好几种配方，等积累一定的销售量后再把更多的选择权交给想要自由发挥的消费者。

“果蔬汁的规模和我们现在为娃哈哈做生产供应没办法比，但是节奏、精细度和管理要求更高。”周九铭说。为了快速接待消费者的各种搭配方案和订单需求，生产线必须随时做好准备，每天甚至每小时都要做出快速反应。

但是宗馥莉没采纳这些意见。“Kelly也许有自己的考虑。”周九铭说，“她也很焦虑，她在宏胜做得再好，大家还是觉得她是大雨伞下保护着的一把小雨伞。”

作为一个典型的“创二代”，宗馥莉有优越感，但也有痛苦。她的格言是“人生总是去追求一些你得不到的东西，所以还是要被激发”。

这位强势的事业女性，不工作的时候，喜欢听交响乐，逛艺术展览。她办公室的门口挂着一幅抽象肖像画，画中一张女人的脸藏在阴影里看不出情绪。据说那是她自己画的。

宗馥莉把自己叫作“多细胞动物”，意思是自己“喜欢持续挖掘不同的东西，那才能让我开心”。她并不回避传承话题，“传承的确是重要的命题，但是这并不代表着我们一定要接受所有旧的东西，对吗？”她半是寻求认同，半是自问自答地 说。

来自父辈的传统和影响有时候是潜移默化的。宗馥莉不热衷于跟老一辈的企业家大佬或者新一辈的创业明星交际，她对自己这一代有些悲观：“80后这一代的企业家很难成功，既没有老一辈身上的东西，也没有年轻一辈身上的东西。企业家都有自己的毛病，特别是中国的企业家，商战环境不好……我对他们没有那么多好奇的东西，而且我也不想被同化。”

在所有关于宗庆后的故事里，他总以威猛的气场出现，深入连可口可乐都无力的农村市场、平息合资的法律风波（娃哈哈与法国达能）以及其他一切麻烦。他被媒体形容为“冒险狂、投机家、乐天派、大戏的主角和孤独者”。他是成功的商人，向合作伙伴发号施令的企业家，他气场强大，足以让身边人体会到压迫感。

这一切都成为了宗馥莉无法回避的“身份枷锁”。“每个人都是一个坎一个坎地走过来的。”宗馥莉承认，“如果说痛苦或者难受，前两年我的确有一点……不过我现在已经过了那个阶段 了。”

宗庆后基本上不会插手宏胜集团的生意。“我不需要证明什么了。我现在拥有的一切就是最好的证明。目前我最需要的是挑战一下自己，”她刻意强调两个概念的不同，“证明和挑战，这是完全不一样的命 题。”

她与父亲的管理风格不同，但她最终理解并佩服父亲那代人“中国式的智慧”。

哇哈哈集团内部人士的说法是，宗庆后每天工作超过16个小时，每年个人消费不超过5万元，近30年来一直以事无巨细的“大家长”姿态出现在员工面前。有一段时间，娃哈哈每笔超过50元的花费都需要宗庆后亲自审批。他从不掩藏自己的强悍和掌控一切的野心，但采取的是有人情味的方式。在接受《财富》杂志采访时，宗庆后说：“你要从人性方面去考虑怎么管人，中国人是最难管理的，因为中国人聪明……我是一个严格的管理者，我要他们怕我但不恨我。”

宗馥莉也很严格和果断。她习惯把进程把控在自己的手中，团队头脑风暴对她来说没什么用，反而浪费时间。她更喜欢直接做出决策，然后布置给员工执行。她语速飞快，干脆利落，几乎有点不近人情。在宏胜很长一段时间，宗馥莉很少鼓励员工，“基本上以批评为主”。

这构成了宗馥莉与父亲最大的差异，也让不少从娃哈哈总部来到宏胜的员工感到不适应。宗庆后劝她要多“接地气”，几年前宗馥莉不明白，后来她逐渐调整做一位“中国式女老板”：“我得感谢大家包容我。特别是现在在做新产品，我开始对员工有一点鼓励了。有时候我也会犯错，我会老实地跟大家说，不用担心，我不会骂你的。”

为了筹备新产品，宗馥莉为公司招揽了不少“空降兵”高管——在此之前，娃哈哈和宏胜的高管都是来自内部提拔。宏胜集团CIO刘杰以前在跨国公司玛氏食品集团工作多年，他觉得宗馥莉性格鲜明，大胆，“她总是喜欢把不同的东西跨界融合在一起。我们现在要做的事情在基因上和娃哈哈以及宏胜完全不同。”

宗馥莉专门强调，自己这场有关果蔬汁的小小变革，从来没有跟父亲讨论过，也不打算获取这位对中国饮料市场了如指掌的饮料大王的任何建议，“结果才是最重要的。”

据知情者说，“大老板”早就对女儿的决策心知肚明。“娃哈哈集团总部现在没有任何人对这件事表态，但是大宗总肯定也希望Kelly做这个尝试。”周九铭说，“大宗总大概自己也想做这种创新的模式，只是娃哈哈的船太大，转变起来太难。”宗庆后婉拒了《商业周刊/中文版》的采访。

宗馥莉说“kellyone”这个品牌“一定要表明自己的态度，一味地迎合是走不远的”，但她也知道，“毕竟你生活在这个城市里，有时候你不得不做出点妥协。”她依然需要回答“消费者是谁、消费者要什么”的问题。这些答案一度掌握在她父亲的手中。娃哈哈蜘蛛网般的经销网络，曾经横扫二、三线城市以及农村市场—甚至在西藏那曲的小卖店里，也能第一时间买到营养快线和非常可乐。但是现在情况不同了，“人们的需求发生了变化，他们不会觉得随便找个饮料喝一下就够了，他们需要饮料背后某些‘隐性’的东 西。”

她担心的事还有很多。除了接待娃哈哈的饮料生产订单，她也在负责开拓国际市场。近几年，宗庆后带领娃哈哈探索包括商业地产、奶粉、服装等在内的多元化业务，但是成果都不尽如人意。在2015年经销商年会上，宗庆后表示，2016年娃哈哈将强化对核心城市的开发和渗透力度，开始向一线进 军。

宗馥莉也愿意聊聊娃哈哈的转型设想，她脑海里隐约有一个遥远的庞大计划：“也许娃哈哈未来会变成一家物流公司？数据公司？金融公司……当然这些想法还是雏形。其他的可能性我也会尝试。这么大一个家当，说起转型来不可能像互联网这么快，这条路可能要用五年甚至十年去走，你可以让它更 长。”

但是现在，对宗馥莉而言更紧迫的命题是让人们看到她作为“宗庆后之女”之外的自己，她终究已经是和自己那位熟读《选集》的父亲生活在了完全不同的时代。