数字化转型深层次正在重塑或刷新商业模式。数字化转型是跨部门的战略，超越其他业务战略。数字化转型战略的不同层面传统IT 战略有多种概念，但核心就是基于当前和未来的运营活动而建立必要的应用系统和基础设施战略部署。因此，IT 战略通常侧重于公司内部 IT 基础设施的管理，对推动业务发展创新的影响相当有限。在某种程度上，它就限制了新数字技术带来的以产品为中心和以客户为中心的机会，这些机会往往跨越公司边界。此外，IT 战略为公司提供了以系统为中心的技术使用路线图，但常常并不考虑产品、流程和商业模式等方面的转型。

数字化转型战略的视角与传统IT战略不同，当然最后的结果也不同。数字化转型战略超越了流程范式，系统关注对产品、服务和整个商业模式的变化和影响。

业务战略和 IT 战略之间保持一致性类似，在数字化转型战略、IT 战略以及所有其他组织和职能战略之间取得密切配合至关重要。一般我会将 传统IT 战略和业务战略整合称之为数字业务战略（ digital business strategies），这个级别经常讨论数字等技术对公司业务的可能性和影响。

虽然数字业务战略通常为部分或完全基于数字技术期望的未来商业机会和战略，但它们通常不包括关于如何达到全面的未来状态的变革性思考。相比之下，数字化转型战略是一个大蓝图，涉及到各个方面的问题，更加系统与战略性。

数字化转型战略的4个维度不论你是什么样的商业形态，数字化转型可归结为4个基本维度：1.技术的使用；2.价值创造的变化；3. 组织结构调整；4.财务方面。

技术的使用解决了公司对新技术的态度以及利用这些技术的能力。因此，它包含了 技术对公司的战略作用及其未来的技术雄心。公司需要决定是想成为技术使用方面的市场领导者，并有能力创建自己的技术标准，还是更愿意求助于成熟的标准并将技术视为实现自身业务运营的手段而已。虽然成为技术市场领导者可以带来竞争优势，并可以创造其他公司依赖于一个技术标准的机会，但它可能风险更大。从商业角度来看，新技术的使用通常意味着价值创造的变化，关注数字化转型战略对公司价值链的影响，例如新的数字化活动与传统的核心业务变化，这样可为扩大和丰富当前的产品和服务组合提供了机会。但同时常常伴随着对不同技术和产品相关能力的更强烈需求以及更高的风险，因为你在新领域的经验较少。产品或服务的数字化可以实现或需要不同形式的商业化，甚至调整公司的业务范围。随着使用不同的技术和不同形式的价值创造，通常需要进行组织结构变革来为新业务提供充分的保证。组织结构变革是指公司组织设置的变化，尤其是关于新数字活动在公司结构中的位置。你要对于变化作出评估，抓住最核心变化是产品、流程还是员工技能？如果变化的程度相当有限，将新业务整合到现有公司结构中可能更合理，而对于特别重大的变化，可以考虑在公司内创建单独的子公司去推动。

然而，以上三个维度只有在财务层面得以支撑才能有效转型。财务层面包括公司由于核心业务的减少及其为数字化转型提供资金的能力；财务方面既是转型的驱动力，也是推动力。核心业务面临的财务压力较低可能会降低采取行动的紧迫性，但已经面临财务压力的公司可能缺乏外部途径来为转型提供资金。这也是我经常说的企业在春风得意时要适时备下闲棋冷子，持续探索第二曲线。因此，企业应该面对进行数字化转型的战略机遇期，极致地开放并积极探索可能性。

为确保成功推出数字化转型战略并充分发挥其预期效果，你必须密切协调四个不同的维度：技术的使用、价值创造的变化、组织变革和财务支撑。四个转型维度及其依赖关系可以集成到一个联合数字转型框架 (DTF) 中。如果将所有这四个维度作为框架的一部分考虑在内，这将支持企业评估其当前能力和制定数字化转型战略。

谁来负责数字化转型战略？数字化转型是一项持续复杂的事业，可以极大地塑造公司及其运营。因此，为数字化转型战略的制定和实施配以充分、明确的责任就很有必要。公司应确保数字化转型战略的运营负责人在转型项目方面拥有足够的经验，并将其激励措施与战略的目标和进展直接挂钩。

迄今为止，究竟谁来负责数字化转型战略，还没有明确的答案。除了常见的首席信息官甚至首席执行官之外，潜在的候选人还包括专门的业务转型vp或首席数字官 (CDO) 的等角色。这个地方不同公司，不同阶段以及数字化转型力度不同，最终负责人也有不同侧重。以华为为例子，在IPD以及相关重要的转型变革中，都是任正非及相关一把手直接负责制。无论如何，鉴于许多转型过程的持续时间很长，这应该最好继续是同一个领导。此外，从最初的规划阶段开始，在整个转型过程中，高层管理人员的支持是必不可少的，因为数字化转型战略需要整个公司支持，执行中常常会有来自公司不同领域的阻力（这是正常现象，没有才不正常！）。为了应对这种阻力，变革领导力必不可少，其中核心一定要理清数字化转型对不同利益相关者的影响与顾虑，推动其积极参与。特别加一点，你不解决利益问题，理顺利益，数字化转型的阻力是永远解决不了。考虑到数字化转型是个范式转移，持续时间长，每个组织很有必要考虑首席数字化转型官 CDO 角色，统筹安排数字化转型战略的规划和部署。数字化转型战略的跨职能特征和影响深远的范围，一个专门的 CDO 承担责任很有必要。企业可以考虑专门的 CDO 职位的必要性，并应为定义这一新角色制定指导方针。对于同时聘用 CIO 和 CDO 的公司，应该为两者之间的具体责任范畴与协同进行清晰界定。除了为初始阶段和进一步实施提供充足的人员外，公司还需要找到制定、实施、评估以及调整数字化转型战略的程序。这一项复杂的工作，你需要来自公司内部和外部的专家支持。

数字化转型战略落地过程

数字化转型框架从4个维度描述了转型的基石。数字化转型战略应寻求进一步识别和具体化可归因于这4个维度的共同要素。这尤其涉及公司可以为这些元素中的每一个采用的不同属性。你要关注公司的规模或其核心产品的数字化程度会有不同影响和侧重点。B2C 公司的数字化转型成功模式与 B2B 公司的数字化转型成功模式也有不同游戏规则，但是这4个元素是基本款。数字化转型通常需要组织不断变化技能组合，构建组织未来核心能力，这不仅是转型本身所必需的，也是之后的常规运营所必需的。这一点上消耗的时间与精力是要靠慢功夫的。

过完浪漫烟花式狂风骤雨数字化转型规划与科技震惊，回归平常就是要构建组织的数字化能力。虽然目前的员工会有不同的、不太精通技术的思维方式，还缺乏应对即将到来的变化所需的技术能力，但鉴于公司行业特性与江湖地位，新的高技能员工可能很难简单通过招聘获得。

企业可以通过为评估现有能力与理想中数字化能力之间的落差，抓住核心能力、紧迫能力与未来能力，为现有员工和新员工设计内训与再教育，以夯实组织新能力计划由于数字技术会迅速变化，数字化转型战略的基本假设是构建在不确定性之上，你应该时刻清晰知晓。因此，你应不断评估数字化转型战略，评估基本假设以及转型的进展。如果未达到战略预期，能够及早采取行动并制定明确的数字化转型战略动态评估流程。这不仅涉及评估之间的时间间隔，还涉及评估中间进度的程序和措施的选择以及可以采取纠正措施的阈值。

这个问题其实是数字化战略落地与产出实际效果最为关键和务实的流程和习惯，但是我在咨询和服务企业中发现许多企业常常少了这个关键程序性流程。引以为戒

小结

数字化转型战略只是个大致的方向，战略是打出来。这就是复杂、快速变化不确定年代的游戏规则！