鲁梅尔特《好战略，坏战略》认为：战略绝不像很多人认为的那样，只是大概指出总体方向，与具体行动没什么关系，或者把所谓的雄心、领导力、愿景当作是战略。战略应该是指发现关键问题，设计出合理方案，集中力量采取行动去解决。制定和实施战略的机会大致有三种：第一，是外部机遇，比如需求产生变化，或者新技术诞生打开“机会窗口”的时候，就要制定战略抓住机遇。第二，就是有自身特别的优势，要寻求机遇发挥它们，获得竞争优势。第三就是解决现存的问题。

种子用户战略是一个贯穿企业的方生方死，从生到死的必备的一项技能。我们都看到这个时代的纷繁复杂，推出新产品的速度变快，整个的生命周期变短以后，我们的明星产品衰落后，组织如何面向未来？这个时代如何能够把创新把idea能够低成本有效的管理好来推动？尽可能放弃大众传播的方式野蛮开展，放弃高举高打的创新扩散方式？

之所以说是一种战略性的问题，因为种子用户战略它是我们解决了从战略观点到最后能不能进行执行的系统性问题。过程中需要领导团队的认可、跨部门协作、财务等资源的支持，重构来一种新的工作流程、新的工作状态，不只停留在战术层面而是战略性问题。种子用户战略除去是组织内的种子用户战略，还是上下游合作伙伴的战略。我们可以通过列清单，避免认知局限的干扰。种子用户战略通过列清单得到的不仅仅是一张清单，重点在于列清单的过程。在过程中，我们会开始思考，对于当下的情况来说，什么才是最重要的事情，种子用户战略聚焦点应该在哪儿？组织执行过程的优势在哪儿？有没有被竞争对手带偏，忽略了扬长避短？还可以回顾一下最近的战术打法，有没有协同战略？列清单是一个克服我们种子用户战略中认知局限的基本方法，在列清单的过程中，我们可以把事情按照轻重缓急排序，实现种子用户战略聚焦，明确目标提高执行力。    

娃哈哈推出格瓦斯饮料（一种有啤酒味的饮料,），熟悉新品上市的小伙伴知道，传统思考路径式通过大众媒体打一些广告，召开全国的经销商和代理商的会议，强调新产品对于公司的价值和意义，通过阶段性的新产品促销或者鼓励更多压货，更有甚者是通过KPI下指令强行推动。在这样的一个情况下就是一个典型的高举高打、大工业、大传播、大分销的时代思考方式。在一系列高举高打新产品营销和销售动作之后，新产品是死是活只能随它而去，听天留命。娃哈哈格瓦斯新品上市推广就是按照这个套路来，结局可想而知。

通过种子用户战略思考路径，推出类似格瓦斯这样的新产品，我们需要能够快速的有效的精准地摸到每个区域的种子用户，新产品消费场景，通过拿下种子用户群体，创造模范和示范效应加速产品的扩散速度。在摸清楚区域种子用户人物画像，通过区域性的代理商和经销商，跟他们合作、共创，最终的形成新产品的浪潮，引发市场的销售狂潮，可获得商业价值。

种子用户战略指导下新产品上市新范式，必须高层参与推动，给出种子用户战略市场推广方法，团结上下游的合作伙伴。尤其在这个创新和新产品不断迭代，物质及产品功能充裕的环境下推出新产品，风险是极高的，只有通过种子用户战略，才可能避免成为炮灰概率。

种子用户作为战略性的问题，他不仅仅在涉及到新产品上市最终能不能成为流行的问题，它还会涉及到有关商业模式，产品的用户的文化，以及未来的用户治理结构的问题。如果我们不能上升到一个面来综合考虑种子用户的问题，只是简单地眉毛胡子一把抓，把每个用户都平等地看待，常会有误导的作用，

陌陌创始人唐岩在离开网易以后，创办移动互联网社交软件。陌陌作为当时一款新的社交软件，在发展用户的初期，很多人用它各种约*，大众媒体经常报道因为约*而引发负面事件。陌陌团队刚开始，面对这样的情况，进行默认或者是说默许，甚至阴谋论者认为相关报道是陌陌背后助推的，真相不得而知。

随着很多人“不怀好意”加入陌陌，新产品迅速地达到了它的网络效应，注册用户破千万级。但是看到唐岩在接受采访时候道出烦恼：种子用户及早期用户赋予陌陌独特意味的文化，将深深地影响后面注册用户以及产品文化。

往往在事后成功了，才反思种子用户成长过程。是不是可以在做之前就作战略性的规划，战略性的用户发展的规划呢？在木已成舟或者说用户结构已经定型的情况下再去改变，这样的过程肯定非常的痛苦。在用户的认知层面已经深深地刻下标签、烙印，再改变起来确实不易。从一个实用主义者的角度来看，在当时的情形下，更多的是生存之战，关注的角度是能不能活下去，对于涉及的产品或者文化等软性层面的东西有所忽视或者说不是那么迫切。我认为在初期如能够拥有策略性规划和战略布局，未来成长将拥有更广阔的天地。

拥有优秀的种子用户战略的核心其实就是三部分：调查分析、战略方针和连贯性活动。

第一步，调查分析，也就是要弄清楚目前发生了什么，关键问题在哪儿。很多种子用户战略在制定之前没有仔细分析，就没办法确定正确的战略目标，尤其是难以针对性地采取行动。

第二步，战略方针。调查分析过程中确定关键问题、障碍，随后需要为解决它们制定整体性的策略、指导方针。战略的核心元素就是调动优势。一个好的种子用户战略，就能通过创造优势因素或者利用现有的优势因素，来克服过程中发现的障碍，提高资源利用率或者行动的效率。

好的种子用户战略，弱化创新产品的复杂性和不确定性；指导企业将主要精力集中到关键性或决定性的方面；可以预见到竞争对手将要做出哪些举动和应对之策；驱动用户做出连贯性决策，采取行动，而且这些行动应该是相互依赖而不是相互排斥的。所有这些，都可能为企业带来极大的优势。

第三步，连贯性活动。很多人认为战略方针其实就是战略，战略的核心必须包括行动，也就是落实种子用户战略方针而采取的措施。所谓的连贯性活动，就是指资源配置、指导方针以及具体步骤应该是协调一致的。战略的各个组成部分要经过精心设计，要明确怎么才能把行动跟资源结合在一起。而那些不协调的战略行动往往就是相互冲突，或者互不相关的。

总结一下，种子用户战略包括但不局限产品创新、营销渠道创新、组织结构创新，还需要深入挖掘创新环境变化的潜在意义，这些变化又会涉及用户偏好、法律、资源配置、竞争行为等等。而领导者的责任就是判断哪个才是要害问题，设计各种应对之策，然后采取行动去落实。

没有迭代，没有创新只剩下死亡。稳定的企业需要发展，发展就需要推出新的产品或者服务，推出创新项目，就需要种子用户的战略。相对于创业公司，大企业拥有稳定的组织结构，制度和文化，在推动产品创新和商业模式创新的过程中，就来得更为复杂。大企业稳定的流程、制度和文化，增加种子用户系统的复杂性和过程中处理起来的难度。新的范式可推动大企业组织向更高物种演化，必将伴随着种子用户战略实施。

离破产永远只有18个月

企业很多时候都是生死系于一线。企业外部环境是剧烈变化的，可能刚刚还是风和日丽，马上就狂风大作。微软创始人比尔•盖茨有句名言：“微软离破产永远只有18个月”。之所以说18个月，是因为平均一代微软windows产品开发期是18个月。正是在这一想法的激励下，微软怀着巨大的危机感，不断积极进取，源源不断的推出新产品。

《桃花扇》里有一句经典唱词：“眼见他起高楼，眼见他宴宾客，眼见他楼塌了”。从短期看，很容易找到一些企业做得风生水起，一些企业家风风光光。但从长期看，能够在长周期中存活下来的企业非常少。

混沌时代机会涌现，我们将以前所未有的模式进行新产品探索和新商业尝试。凭借更为便捷创新资源、风险资金支持，以及比以往任何时候更精细的技术来实现产品/市场契合，创新将以前所未有的速度，去探索现实的问题，开发新的解决方案。互联网市场的现实，大企业需要打碎成为小团队，因为小团队能尽快承担不可预知的市场变化，以尽可能快的速度赢得新兴市场创新。

这是一个令人兴奋的时代。我们正在见证创业创新的新曙光。我们正在一个为客户提供的更为丰富的世界中觉醒。我们将更快速地为人们最紧迫的问题提供解决方案。我们将在前所未有的规模和速度中拥抱创新。欢迎来到种子用户战略保驾护航的时代。

创新的风险与大企业的无奈

普华永道全球创新报告显示最具有创新性的公司和最缺乏创新性的公司之间存在巨大的增长缺口。最真创新性的公司，股东总收益高于一般水平，而且过去5年之内推向市场的 新产品和服务的营业额超过总营业额的75%。研究还发现：

 新产品和新服务提高了公司的收入和股东总收益。

 业绩好的公司，新产品的营业额占总营业额的61%， 而业绩差的公司只 有26%。。

 将近四分之一的公司新产品的营业额占总营业额的10% 或者更低。增长基本上处于停滞状态。

高增长的企业实施大量的创新活动，而低增长的企业则缺乏创新。高增长的企业通过不断推出新产品和新服务，开发新市场，促进自身不断地新陈代谢；而低增长的企业则截然相反。 美敦力公司在发布新产品两年之后从中获得70%的收入。公司管理者很快会针对现有的产品提出渐进型或者重大的改进方案，例如在下一代心脏起搏器中加入氧气传感器，而不是推出一个换汤不换药的"新产品"。

一个人把他自己100%的资源投入到一个疯狂想法上的风险很小，反正只有一个人。但是对于那些有500或者10 000人的组织而言，在创新上的风险就很高。当然，有些公司是如此之大以至于它们能够承担很大的风险，但这些努力失败得太频繁，跟那些倾囊而出孤注一掷进行创业的人所付出的努力相比，大公司更愿意为了减少损失而反对创新。

没有种子用户策略，大公司也失败

对大型公司来说，即使多花上几倍的投资，没有种子用户策略依然会失败。像微软、谷歌等企业巨头曾推出过很多产品，如谷歌的orkut、 Wave、 Deskbar、Dodgeball和 Talk and Finance, 微软的Kin、 Vista, Zune、 Bob, WebTV, MSNW和pocketpc， 都是严格按照产品开发计划和产品成功假设开发的。但不幸的是，这些产品开发出来之后不久就因为缺乏种子用户战略，用户发展结构和速度等问题导致走向失败。

施乐帕克研究中心（xerox pARC) 是一个典型的创新实验室。这个富有传奇色彩的组织成立于1970年，推出了一项又一项创新，包括图形界面、计算机鼠标和以太网。但是，它却没有将创新进行合理的商 业化，倒是像乔布斯这些参观过的创业家推广施乐帕克的产品创意，收获商业价值。施乐摸式不是一个理想的范本，如能够利用种子用户的策略思考模式，找到特定的人群，参与早期创意产品的打磨，找到合适的土壤，让这样创意产品长出来，有效搭建用户结构，产品势能，最终收获商业价值。这就是施乐模式应该走的种子用户策略模式。

 颠覆式创新与延续性创新下种子用户价值

哈佛商学院教授克里斯坦森在其成名作《创新者的窘境》重点剖析延续性创新和颠覆式创新这两个概念是理解创新者窘境的关键。“延续性技术”对应的英文是sustaining innovation，强调创新是在原有商业或产品轨迹的延长线上进行的创新。“颠覆性技术”对应的英文是“disruptive innovation”，突出的是改变游戏规则或非连续性创新。

在延续性创新竞争环境中，领先的企业总是能赢，对手很难能对它们构成威胁。延续性创新的特征：持续性地改善原有的产品性能。客户需要什么样的产品，就做什么样的产品，不断地提高产品性能，越做越好。在这种竞争环境中，领先企业有很大的优势，因为它过去的积累都会发挥作用，新兴企业很难超越。

颠覆式创新竞争环境中，领先的企业往往输给新兴的企业，颠覆式创新往往不追求提高产品原有的主流性能，改变领先企业游戏规，甚至降低原有的主流性能，与此同时引入一条新的性能改善曲线。产品更方便、更简单、更便宜、更小、更容易操作。

想成为指数级增长的企业几乎都是颠覆式创新者。颠覆式创新不仅仅在产品的维度，商业模式上也需要改变既有从业者的游戏规则和行业传统做法。

 罗技鼠标进入市场后，面对基本功能技术已经成熟，根本无法构建竞争力。转而思考从设计下手，广招设计人才为用户提供具有设计感的鼠标，一举拿下鼠标市场。

 传统电视企业除了靠硬件赚钱，而对乐视TV来说，电视硬件薄利甚至补贴，通过后面的乐视的生态系统来确保其最终实现盈利。

 Under Armour是近年来运动品牌中兴起之秀。为了让产品拥有更佳的排汗功能，Under Armour坚持不使用会吸水的棉质材料製作，直接喊出了棉是我们的敌人（Cotton is the enemy）的口号，这让Under Armour迅速在运动产品市场爆红。Nike等市场推广所选择的合作都是一些传奇人物，像乔丹或者詹姆斯。Under Armour却挑选了那些不被球队重用的球员，或是选秀上也从未在第一轮就选上的运动员。

 360在进入杀毒软件时，杀毒江湖地位和市场基本被垄断，周鸿祎通过杀毒软件免费通过广告来获益的游戏规则，一统江湖。

 盛景网联改变游戏规则思路是：“从诞生的第一天，把自己定位一个企业服务平台，而企业培训只是一个入口，”  通过培训获取潜在客户，从企业转型咨询挖掘高品质客户，再进入到资源对接，帮助学员企业，对接券商、律所、投资机构等，提供投融资服务。

 拉勾网进入招聘领域的时候，已有稳定的三个巨头，通过重新定义行业游戏规则（24小时内HR必须给出反馈，必须标明薪资，7日内处理简历），迅速拿下市。

创新简单的分为颠覆式创新和延续性创新。颠覆式创新和延续性创新会涉及到很多层面，例如技术、产品、商业模式等。不论是颠覆式创新还是延续性创新，都需要将创新变为现实落地。在产品层面，创新的产品如何能够迅速的构建产品势能，在商业模式创新上，如何让商业模式创新落地，能够被用户、上下游产业链的群体迅速的接受？这些问题的破解，背后都需要种子用户群体和种子用户战略的支撑。

种子用户战略适用于创新产品、创业项目，但这些并不代表只有创业公司才能从种子用户战略中获益。当然，创业公司较成熟企业而言拥有更高的不确定性，因为他们还在寻找自己的商业模式、市场策略以及用户基础。

但是那些更大、更成熟的企业也不能假想他们的商业模式会一直保持不变。市场和科技都在不断变化。另外，大公司要把注意力和资源从正在盈利的业务领域转移开，去开拓新市场和创新领域，否则将慢慢走向衰亡。几年以后，成熟企业有70%的收入将来自于今天尚不存在的产品，这并非言过其实。我们有序推出成功新产品，甚至可以将现有产品打人新市场，改变现有产品的最终用途。

种子用户战略普遍适用于来自初创期、成长期、成熟期企业。