文章导读：他的名字叫做严介和。他曾经用自己的名字来解释太平洋建设的企业文化：严与和，做人是严的，处人是和的；大事是严的，小事是和的；严是做人的脊梁；和是做事的锦囊。严中和，和中严，严严和和，和和严严，始终有一个平衡点就是介。 　　记者：那你看来，你觉得商人到底是一种什么样的人？ 严介和：商人呢，容易被别人伤害，但是不要去伤害别人，我认为就是一个合格的商人。不要形成商人伤人，就是处处让别人受伤的人。假冒伪劣，坑蒙拐骗，以次充好，短斤少两，处处让别人受伤，这种商人是卑鄙的。 记者：那么商人最重要的准则，你觉得是什么？ 　　严介和：商人最重要的准则，第一是精明，不是诚信。诚信的人多了，都能做商人吗？精明，是最重要的，是狼性，狼性就是精明嘛。没有这个精明，还谈什么诚信？第二个就是厚道。就是我讲的一流的商人，精明加厚道，二流的商人精明加精明，三流的商人厚道加厚道。既不精明也不厚道，那就不入流了。精明背后的厚道，那是大智慧，那叫大智若愚，叫难得糊涂。深深太平洋底　深深伤心 　　真正把严介和推向2005年胡润百富榜榜眼位置的买卖是基建。 　　熟悉基建的人都知道BT模式（BT是Build-Transfer的缩写，意为“建设—移交”)企业先垫资建设，再移交政府，最后由政府短期内分期付款。这也正是严介和个人财富以几何级数裂变般暴增的终极原因。 　　当时，大多数工程队都忙着到处拉盖楼的生意，严介和却盯上了由政府一手操办的基础设施建设。从后来的创收效果不难看出，严介和的眼光敏锐之处在于，他看出这种项目的竞争者少，而且资金有保证。 　　严介和第一次采用BT模式运作基建项目是1996年。当时，位于经济欠发达苏北地区的宿迁市政府希望修建一条东西走向的市府大道，但市财政一下子拿不出那么多钱来，市长跑过来跟严介和商量，项目就由严介和垫资上马。 　　自此开始，他大规模地复制自己垫资为地方政府兴建暂时无力兴建的基础设施项目，以此为主要业务开展模式，并且从中尝到甜头。很快，严介和开始承接千亿之多的工程定单。截至2005年，他手里已握有2700亿定单，这个数字相当于中部地区20个城市的GDP。那时候他甚至宣称，在2008年自己退休前，太平洋的订单要突破5000个亿。 　　那时候，距离2002年白手起家的严介和注册成立太平洋不过短短3年时间，这个由严介和一人称帝的太平洋王朝瞬间就拔地而起。 　　资金链一直是此类商业模式中最为关键的要素。几乎所有人都会在对2700亿啧啧称奇的同时，也为严介和的资金链捏一把汗：“这得需要多少启动资金，他哪来那么多资金？” 　　他洋洋得意地把自己比喻成“手握木偶线的大师”，让木偶舞蹈起来的那根线是：政府能够按时还款。可是有一天，线断了。 　　当时比较接近严介和、在他身边待了800天的作家陆元斌写了一本名叫《深深太平洋》的书。书中提及了严介和在2004年的一次发飙。 　　“2004年4月的一天，严从盐城到镇江再回到自己自己办公室，已经是深夜11点多钟。在办公室，严一言不发，来回踱着步，我很少见到有这样的举动。他慢慢走近鱼缸柱，围着圆圆的大柱，凝视着圆柱里的水和里面慢慢悠悠的海鱼，他突然‘呼！’大吼一声，‘呼！’再吼一声，吓得柱内的鱼儿到处乱窜。看着神情，我能感受到他当时发泄出的那种压抑心情。” 　　记者：现在我们再去看2006年的那一场危机，你曾经说过是胡润百富榜害了你，你现在觉得这个危机到底是一个财务危机，还是一个信用危机，背后的原因究竟是什么呢？ 　　严介和：不存在信用危机，太平洋信用一直都是非常好的。就像2006年的那场危机，不是我们不守信用，而是银行不守信用，之后它连委托契都烧了，合同委托契他都烧了。我们没有准备吗？都说太平洋资金链断裂，多亏太平洋这个企业是自主的，盈利比较好，生产质量比较好，变应能力比较强，所以没倒。如果是个流动型的企业，资金链一断，就不存在了。