《岭南商道》编者：

    人力资源管理工作直接影响整个企业的经营状况。这种影响可能是有利的，也可能是不利的，具体效果如何，取决于人力资源的具体政策、体制设计和贯彻实施。在很多情况下，人力资源实际上处于未充分利用的状态，其表现就是员工的工作效率往往低于其潜在的能力。

对于广大的中小型企业来说，如何实现科学用人，挖掘员工潜能？如何通过改进员工的职责、技能和动机来调动员工的积极性和提高工作效率？拿什么来拯救高离职率？本期专题解析如何科学用人，我们力求通过专家解读、企业分享和经验分析，为你呈现科学用人的模版，拯救高离职率的现实范本。

因而，本期特别邀请行业内知名人力资源管理专家李玉萍老师进行有关问题的解读。

记者：请以实例说明人力资源管理对中小企业的重要作用。（成功或失败的案例）

李玉萍：现代企业的竞争说到底是资源的竞争，而人力资源是企业惟一可以被无限放大的资源，因而人力资源的有效利用对企业发展的重要性不言而喻。企业如何有效地吸引、留住人才，使企业保持强劲的生命力，为员工提供价值，是人力资源部门的工作，更应该为企业高层决策者所关注——将企业的战略发展与人力资源发展战略有效地整合。

举一个比较典型的例子：曾经辉煌的巨人集团在倒下后，身为“中国第一负翁”的史玉柱依靠着一批忠诚于企业的员工，从一个小城市起步，通过运作单一品牌的“脑白金”，创造了“东山再起”的奇迹。史玉柱总结的经验就是自己培养人。他说，从创业到现在，走的人也非常多，走的人中间有优秀的，但留下的人中优秀分子更多……。当然现在能干的人到外面找也能找出来，但能干、人品又好就难找了，而且很难有那种默契，后者是靠多年磨合获得的，我们的团队有些都配合了十几年了。我的团队主要靠自己培养，我觉得一棵参天大树，必须有深扎在地下的根，这种树是最不怕大风的……“

联想集团掌舵人柳传志在总结投资决策时认为：发展前景、相应人才、管理能力是企业能否在某一个行业进行投资的三个关键。

 因而，“人”不仅仅是资源，更是企业发展壮大的无形资本。

记者：人力资源管理包括六大板块，哪一块对中小企业尤其重要？

  李玉萍：人力资源管理体系通常而言，包括六大模块，用简单的语言概括就是“选、用、育、留、激”。从人是成本-资源-资本，这是对“人”认识上的改变。人本身是复杂的，因而人力资源管理比企业的其他资源和资本更复杂。因而，简单说人力资源管理中哪个模块重要都是不合适的。最关键的是企业首先要有人力资源管理的意识。

记者：企业在用人方面哪块容易出现误区。

李玉萍：人们常说“有什么样的老板就有什么样的文化”，同样,什么样的老板决定了什么样的人力资源现状。

韦尔奇被企业界推崇为世界第一CEO，他不但发现人才有着独特的视角，其所提倡的GE的四个E模式，活力曲线，以及“我们造就了了不起的人，，然尔由他们造就了了不起的产品……”观点，足以说明他对人力资源工作的重视，而不是交给人力资源经理去做就足够了。在CEO、CFO的盛行的今天，“CLO”也受到越来越多的企业青睐。CLO的意思是首席学习长官，其职责是在公司内部营造学习文化，为员工能力做决策参考，是企业领导的培训师，也是知识经纪人。

在中国，相当多的中小企业面临生存与发展的问题，在企业经营中往往是“管头管不了脚”，“重视人才、尊重人才”多数被挂在口头，只是被用来做宣传之用，没有切实的机制。即使时髦地将人事行政改为人力资源部，也并不代表企业对人力资源的重视。因而，人事部即所谓“杂务部”也不足为奇了。当然，中国民营企业也在逐渐苏醒意识。

目前，许多企业当中的人力资源部，其前身就是人事行政部——仅仅是换了块“牌子”而已，而人和职责却没有太大的变化，因而，与其说是人力资源部的尴尬倒不如说是人事行政部门的。尴尬的原因有以下几点：

1、企业老板的意识决定。在许多企业老板的意识当中，人事行政部门向来是一个“花钱不赚钱的部门”，企业中大量琐碎、事务性的工作理所当然地应该交给他们处理。“杂务部”的美名也由此而来。

2、自身的定位、角色扮演不清晰：在人们的心目当中，人事行政部只是“文件的作业者”、“规章制度的卫道士”或“杂务处理站”，甚至有的还被认为是企业老板的“线人”，“传话筒”，扮演了不光彩的角色。虽然，人事经理每天都在制定规章制度和工作职责，但只有自己的职责最不清楚。

3、人事经理的自身素质有待于提高。有些人事经理，由于长期的工作环境，便安于现状者，忽视了对其他业务的学习。更有一些人事经理将自身的核心业务放在“察言观色、讨好老板”上，不追求真才实干却善于逢迎，面目令人可憎。

记者：面对这些误区，企业应该如何做好自身的人力资源规划？

李玉萍：实施人力资源战略的关键在于建立涵盖人力资源各要素有效的管理和协调机制，具体包括：

1． 重实绩的人力资源甄选机制

人才市场的运作规律是用人单位与求职者通过双向选择实现人力资源的优化配置；在企业内部，企业和员工以"共同利益"为纽带，为使"共同利益"极大化，企业与员工也在尝试双向选择，因此，有必要创造一种良好的竞争机制，有利于人才的脱颖而出和优化组合，以建立企业结构合理、素质优良的人才群体。

2． 施适量淘汰的人力资源竞争机制
　在企业中，人的发展是需要压力的。这种压力包括竞争的压力和目标责任压力。竞争使人面临挑战、有危机感，从而使人产生一种拼搏向上的力量，而目标责任制在于使人们有明确的奋斗方向和承担的责任,迫使人们努力去履行自己的职责。推行动态人事管理体系，实施严格的科学的考评制度，使人人都有压力，可将企业承受的巨大市场压力无泄压的分解到每个员工身上变成动力，从而激活员工。

3． 利益共同体的协作机制
　 企业与员工共享愿景、共同参与、共同发展、共同分享的"利益共同体"至少在以下几个方面可以体现"以人为本"的观念：

（1）使员工成为企业实实在在的主人。员工持股从本质上承认了劳动力、智力也是资本。同时也从根本上避免了人才流失，凝聚了人心，形成了一支富有团队精神的队伍。

（2）使人才得到了应有的尊重，使知识能创造财富。

4．"工作-学习"的创新机制

未来的世界属于不断创新的人。为了避免把"错事做得很正确"，应不断的工作-学习-工作，"终生学习"将伴随员工的整个职业生涯。建立学习型管理团队及组织是十分必要的。

5． 全员责任环境影响机制

员工不负责任，一个企业就会危险；企业不负责任，一个社会也就危险了。"承担责任是光荣"的，只有这一思想深入人心，我们的企业，我们的社会，就会有希望。

全员责任环境的造就，不仅仅是一个责任是否明确的问题，关键在于在整个企业营造一种全员敢于、愿意负责任的文化氛围。

6． 依靠规范制度的约束机制

没有规矩，不成方圆。任何一个企业的成功，在某种意义上都可以说是得益于严格的管理制度。

一般来说，严格的规范、制度包含制度规范和伦理道德规范两种。前者是企业的法规，是一种有形的强制约束，而后者主要是自我约束和社会舆论约束，则是一种无形的约束。当人们的思想境界得到进一步提高时，约束则将转化为自觉的行为。

7． 以绩效为依据的薪酬分配机制
凭竞争上岗，靠贡献取报酬，目前已成为大部分企业进行人力资源开发与管理的共识。靠贡献取报酬，实际上就是以员工在实际工作中的工作绩效，作为领取必得的工资报酬的依据。这是充分调动员工积极性的动力本源所在，也是"按劳分配和按生产要素"进行工资分配的具体体现。
在企业中实施以"绩效考核"为依据的薪酬分配机制，是市场经济条件下，充分开发员工潜力的一个基本杠杆。

8． 社会化完善的保障机制
建立完善的社会化保障机制，企业能轻装上阵，迎战市场竞争。社会化的社会保障机制主要指法律的保护和社会保障体系的保证。前者主要是保证人的基本权力、利益、名誉、人格等不受侵害，而后者则是保证人的基本生活。此外的企业福利制度，则是作为一种激励和增强企业凝聚力的手段。

记者：新春以来，哪类企业离职率高？原因何在？（浅析这几类企业近几年人员流动趋势。）

李玉萍：生产型、服务型企业流动率相对较高，但是知识密集型的企业人员流动率也逐步升高。

记者：高离职率一般发生在哪些时间段？

李玉萍：对于生产一线的员工而言，春节前是离职的高峰期；对于非生产一线的职员来讲，每年的3月是离职高峰期。

记者：对于离职率高的行业而言，普遍原因是什么？

李玉萍：相对其他行业而言，服务性行业是流动率比较高的。普遍原因是员工心态不稳定，主要原因是由于以下三个原因造成：第一、工作时间不定；第二、薪资标准不定；3. 工作职务不定。

尽管服务行业高离职率不是普遍现象，但从中可以分析总结出高离职率的原因所在—员工缺乏“安全感”（安全感来自自我认知、对未来的期望以及外界环境的影响）。

记者：面对高离职率，企业如何应对？

李玉萍：广东有很多外地员工，这些来打工的一线员工优点是能吃苦耐劳,平日里很少请假,出勤率高。缺点是工龄短,工作到23岁左右就要辞职回家结婚生子.

每年春节前后，这些一线员工请假/旷工/辞职率高,因而给企业生产造成混乱.主要原因是出来打工一年的外地员工们想家心切,而企业所给于的假期又不能让员工满意.所以情绪化的员工选择了离职.

   这是发生在某个企业的真实事件，1月15日,正当B企业老板在为员工们联系如何提前春节15天前从票物处给员工们购买放假车票和包车事宜的时候,下午1:00钟, 110多名员工集体辞职。原因很简单:公司年假时间太短.要求公司提前放假，延长假期。协商未果，集体辞职。当时B企业与客户签订的定单交货的时间迫在眉睫，员工提出的休假时间明显无法完成定单，如果不能及时交货，就会给客户造成极大损失。做企业的人都知道:那是在要自己企业的命!

辞职的起因源于企业某位主管一句带有贬义的话，激怒了在场的某些人，从而导致本来就急于回家过年的110名来自的员工罢工,使企业的生产几乎处于坍塌状态.

对于一线员工，企业平时就应该做好以下工作，而不是“临时抱佛脚”：

第一、建立企业与员工沟通的桥梁，建立员工和企业的感情。如很多企业都设有工会，但多数企业的工会都是有其名无其实，形同虚设。

第二、从生活细节上关心这些员工。

第三、文化建设是一项长期工程，尽管短期内不能见功效，但是长久坚持，可以建立企业坚实的基础

记者：高离职率对中小企业有着怎样的影响？

李玉萍：高离职率对中小企业的影响具体来讲有以下几个方面;

第一、企业管理成本增加。如招聘及培训新的员工，员工内部之间调整，新工作熟悉等等都需要时间和人力付出。

第二、企业品质和服务因为人员变动，存在某种程度的不连续性。因而出现服务和产品品质不好，对企业品牌有一定影响。

第三、技术和商业机密泄密的几率提高。

因而企业因为高离职率给企业带来的危害是极大的。

记者：举例说明有什么的解决办法？

李玉萍：对于高离职率，应该三管齐下：

第一、从管理机制上应对。薪酬是企业补偿员工和激励员工最根本的方式，因而应该从人力资源管理的角度不断提供具有市场竞争力的薪酬。同时，在管理制度方面，应该与时俱进，注重运用现代人力资源管理理念，不断建立健全人力资源管理制度，而非一成不变的“管人方式” 。

第二、提供职位晋升的空间和事业发展的机会。每个人都希望“事业有成，生活幸福”。因而，企业应从人性的基本需求着眼，不断为企业的不同岗位提供职位晋升和事业发展的机会，让员工充满信心和期望。

第三、用文化留人。企业愿景和价值观，虽然表面有点虚，但却是企业运行之道，成功之道。成功的企业一定有着成功的企业文化。企业通过文化价值凝聚和吸引员工，让员工从心理上认同企业。