第1章 解读7R执行力

1. 案例讨论：谁的执行力最强？

2. 何谓执行？把想法变成行动，把行动变成结果；

3. 何谓执行力？把想干的事干成功的能力；

4. 谁来执行？谁是执行者？

Ø 高层：做正确的事、中层：正确地做事、基层：把事做正确；

5. 为什么道理都懂，但“执行力很差”的现象很普通？

Ø 学习因素、能力因素和组织因素；

6. 何谓执行商？执行商的基础是什么？

Ø 在商业发展上，执行商（BQ）比情商和智高更重要；

Ø 坚韧的行动力+理性的决策力；

7. 构建7R执行体系，打造所向无敌的团队执行力。

第2章 R1：关键结果（Result）

意义：创造目标感——重要的不是那个目标，而是那个“感”。

1. 为什么必须定义结果？

Ø “我以为”“十不知”“位差效应”；

2. 如何定义结果？它有什么基本要求？

Ø 以终为始：SMART原则、关键窍门；

Ø 不值得定律：“why”比“how”更重要；

Ø 目标置换效应：初衷第1，过程第2

Ø 当结果无法量化时，怎么办？

3. 第一步：聚焦最重要的结果；

Ø 什么是最重要的结果？如何确定最重要的结果？

4. 第二步：关注引领性指标；

Ø 什么是引领性指标？如何确定引领性指标？

5. 第三步：达成共识，创造团队目标感；

6. 随堂练习：定义关键结果并赋予核心意义。

第3章 R2：关键责任（Responsibility）

意义：赋予责任感——责任心是赋能与激活出来的。

1. 问题１：为什么人们对责任敬而远之？

——责任能动定律：责任胜于能力，责任培养能力；

2. 问题２：员工责任心缺失，其问题的关键在哪？

——责任稀释定律：人越多，责任越少！

3. 问题３：为什么责任会跳来跳去？

——责任跳动定律：指挥越多，责任越少！

4. 结论：责任心是管理出来的；

5. 责任管理机制：一对一、僵化制、回归制、首问制、承诺制；

6. 如何追责：问责例会、当责表率、定责引导；

7. 如何定义问责与容错的尺度？

第4章 R3：关键行动（Realization）

意义：投注匠心——执行不只完成目标，还要创造惊喜。

î 工作必须到位——到位的力度与发展的速度成正比

1. 执行中，如何减少问题的发生？

Ø 核心思想：墨菲定律；执行工具：三个万一和三个不要；

2. 如何解决问题，务实且精准？

Ø 核心思想：破窗效应；执行工具：三现主义/五WHY法；

3. 如何彻底解决，完美消除隐患？

Ø 问题分析：SCQA模型；执行工具：七个不放过；

4. 如何有效协同，实现无缝对接？

Ø 核心思想：内部客户；执行工具：接力棒机制；

5. 如何拿到结果，实现理想效果？

Ø 执行工具：24字方针/五字要诀。

î 工作必须高效——效能、效率和勤奋，哪一个更重要？

1. 测试：你是这样做事的吗？

2. 第一步：重视时间ROI：效能>效率>勤奋；

3. 第二步：要事第一：聚焦价值最大的事情；执行工具：4象限法/6点优先工作制；

4. 第三步：极度专注：全身心投入此中；执行工具：二维时间工作法/心流工作法；

5. 第四步：快速切换：在行动中思考。

î 沟通必须到位——执行不力往往是沟通惹得祸

1. 沟而不通，责任在谁？

2. 沟通到位的4个关键词与折中折现象；

3. 基本要求：说清楚、问明白、写下来/5W2H原则；

4. 基本步骤：编码、解码和反馈/一个步骤也不能少；

5. 基本方法：沟通4C法/7个沟通机制/4P汇报法。

第5章 R4：关键资源（Resources）

意义：给予支持感：不是一个人在战斗，你背后是一支团队。

î 任务分解与计划安排

1. 问题讨论：为什么计划赶不上变化？

2. 五步计划法：教你制定一套周详的行动计划；

3. 行动方案：一套方案，清晰表达七个相关要素；

4. 思维导图：一张图，全面且深入地考虑行动的各个要素；

5. 甘特图：一张表，直观地将工作内容、时间和进度、负责人等信息表露无遗。

î 人员配置与资源协调

1. 执行思想：执行力就是把合适的人放到合适的岗位上；

2. 用人思考：什么样的人，才是执行力强的人呢？

3. 用人警惕：套娃现象——武大郎招人一个比一个矮；

4. 用人铁律：感性用，理性疑；

5. 用人准则：包容多样性，创造最大合力。

第6章 R5：关键跟进（Review）

意义：赋能重视感——人们不做你希望的，只做你所督导的；

1. 不相信——不是对人本身，而是对过程和结果；

2. 查核化——不检查就等于不重视；

Ø 注意：关键节点、处罚不能代替检查；

3. 例行化——你强调什么，你就检查什么；

Ø 两会制度：晨会＋夕会；

Ø 3每3对照：每人、每天、每事；目标、过程、结果；

Ø 5定原则：定时、定点、定人、定量、定责。

4. 督导化——即时解决问题，不要秋后算账；

Ø 教练式引导、CPR模式；

5. 检查与跟进工作的讨论与分享。

第7章 R6：关键反馈（Reward）

意义：获得认可感——行动的最大动力来自对结果的反馈；

1. 思考：为什么很多年轻人宁愿送外卖也不愿进工厂？

2. 讨论：为什么玩游戏很容易进入忘我的状态？

3. 工作反馈是不可少的一部分；

4. 如何向下反馈获得积极回应？

Ø 反馈原理：赫洛克效应和保龄球效应；

Ø 反馈方法：SBI反馈法/BEST反馈法/ BIA积极性反馈法/BID发展性反馈法

Ø 反馈机制：热炉定律；

5. 团队反馈的核心：激励性计分表与关键目标质询会；

6. 工作反馈的模拟与演练。

第8章 R7：关键复盘（Refinement）

意义：赋能获得感——做都做了，怎能不“收割”；

1. 为什么要复盘？知识收割与执行精进；

Ø 联想复盘法和美军的AAR法；

2. 工作复盘的类型、流程、原则和障碍；

Ø 原则：必然性/及时性/参与性/全面性；

Ø 障碍：偏离方向/嫌麻烦/走过场/害怕/文化缺失；

3. 团队复盘的六个步骤和注意事项；

Ø 步骤：回顾目标/评价结果/描述过程/自我反思/他人提问/总结经验；

4. 团队复盘的问题清单和复盘表单；

5. 相关复盘：工作总结/绩效面谈/人才盘点；

6. 团队复盘的模拟与演练。