又到了岁末年初，各公司开始对员工一年的表现作以总结、评价和考核。随之而来的则是要考虑对那些表现优秀的员工采取一些必要的激励手段，以便留住人才。 在众多的方法中，最容易出现问题的手段应当数“晋升”这一工具了。很多公司在给员工发放年终奖金、调整薪酬的同时，也不会忘记给优秀的员工“加官进爵”。然而，很多晋升实际上是不恰当的，也会因此而导致一系列负面的影响。 首先，员工的晋升，实际上代表了企业对其能力的认可，而不仅仅是业绩。当员工的能力达到上一级别的要求，同时公司又确实需要更高级别人员的时候，晋升才成为一种必要。有些员工在当前的级别上，表现较为优异，当他晋升到上一级别后，其能力无法达到岗位要求，从而使其业绩产生巨大的落差，同时组织蒙受损失、员工个人的自信也受到打击，结果激励变成了“惩罚”。其实际效果大大出乎实施者的预料。 彼得原理告诉我们“在一个等级制度中，每个职工趋向于上升到他所不能胜任的地位”，而管理者错误的利用晋升来激励下属，则是的彼得原理的效应被很大程度上放大了。彼得指出，每一个员工由于在原有职位上工作成绩表现好（胜任），就将被提升到更高一级职位；其后，如果继续胜任则将进一步被提升，直至到达他所不能胜任的职位。由此导出的彼得推论是，“每一个职位最终都将被一个不能胜任其工作的职工所占据。层级组织的工作任务多半是由尚未达到不胜任阶层的员工完成的。” 如果上述的原理你已熟知，那么你还有必要了解一下彼得反转定律——平庸定律，一个员工的胜任与否，是由层级组织中的上司判定，而不是外界人士。如果上司已到达不胜任的阶层，他或许会以制度的价值来评判部属。于是那些把手段和目的关系弄反了、方法重于目标、文书作业重于预定的目的、缺乏独立判断的自主权、只是服从而不作决定的职业性机械行为者，会被组织认为是能胜任的工作者，因此有资格获得晋升，一直升到必须作决策的职务时，组织才会发现他们已到达不胜任的阶层。 我们必须认识到，晋升引起的不胜任，是因为新的岗位需要被提升者具备他以前的职位所不需要的新能力。而这并不能够通过过往的绩效来进行简单的判定。 尽管如此，类似的错误仍在在大多数的管理者中频频发生。为了克服这种习惯性的错误，管理者需要在给员工进行晋升之前，初其当前岗位的胜任情况之外，认真的评估其潜在能力，并对晋升后可面临的能力需求是否能够得到满足做全面考量。否则，类似的做法将无疑会使优秀的员工变成平庸的“高级员工”！