新三国决战教导力 转自世界公民咖啡馆 一千八百年前，三国群雄并起，战场厮杀的背后，是机关算尽的精采人才战。面对二○○九年的经济乱世，商管大师柯林斯告诉你：真正重要的是你身旁的那些人。风暴过后，决战新世界，企业的致胜关键，就在「教导力」。 出口连月衰退、经济负成长，企业该如何化危机为转机，在艰困商战中蓄积致胜能量？ 《从A到A+》作者柯林斯（Jim Collins）二月初接受《Fortune》专访时直指，回头看看历史，我们就不会因为席卷全球的衰退而惊慌失措了，因为这些混乱前人早就经历过。从历史中，看看那些成功走过风暴的企业，是怎么逆势求胜的？ 答案很简单，就是「人才」。 「如果你在山上遇到暴风，那些登山计划就不再重要了，真正重要的是你身旁的那些人。」柯林斯强调，在经济乱世中，「不投资在人才上，就表示你不够有远见。」 只有这一件事*再忙再急再乱，也不能牺牲不做。 一千八百年前的三国时代，是群雄并起、价值崩解的乱世，要在浊世中趁乱而起、扩大「市占率」，靠的就是人才。 三国的战争场面固然气势磅礡，当中机关算尽的人才战争更是惊心动魄。曹操、刘备与孙权的抢人、用人策略，已大量应用在现今的商战中。「三国就是最经典的人才战教案，」政大商学院教授李瑞华肯定。 就以曹操而言，日本企业家觉得他最善于发觉人才，曹操虽然渴慕人才，也能礼贤下士，却拙于教导。例如，袁绍和曹操在官渡决战，袁绍的策士许悠遭同侪陷害，愤而跳槽到老友曹操阵营，献计火烧乌巢与水淹冀州，帮助曹操以十分之一的悬殊兵力，击败袁绍七十万大军，一统北方。 官渡之战后，许攸功高震主、恃才轻狂，竟直呼曹操小名，曹操只是笑笑而已，并没有适时纠正他的态度，最后许攸被看不惯他以下犯上的许褚斩杀。 曹操识才惜才*却不是教导人才的良师。 人才不只要延揽，更要教导与培训，《三国演义》作者罗贯中尽管不懂现代企业管理，他的教导观却和一千多年后的管理潮流若合符节。 一月十六日下午，一百五十多位企业人力资源主管，齐聚在台北市信义路五段会议中心，聚精会神聆听美商ＤＤＩ宏智国际顾问公司的企业高阶教练课程。 百业衰退，提供教导服务的高阶人才评鉴与教练业务却异军突起，「企业要找出金鸡母型人才，等到市场转好，才有已经准备好的人可派上战场，」宏智国际顾问首席顾问姚德瑜估计，从二○○七年底开始，人才教导训练的业绩已增加一倍之多。 千军易得，一将难求 在经济乱世，教导产业能常胜不败，是因为企业体认到招募容易教导难，「千军易得，一将难求」，这桩大事的重要性决不亚于业绩与获利。 「一般的专业能力很容易学到，但领导能力很难学习，」华硕易计算机事业处总经理胡书宾强调，因此，华硕从两年前开始，在内部选拔十二人将官班，进行半年以上的高阶教练训练，打开原先只专注在技术研发的主管眼界，增加他们的领导统御能力，最后还把教材浓缩成一小本黑色武林秘籍，让将官班成员随身携带，时时提醒自己沟通与领导的技巧。 台商的致命弱点：缺乏教导力 经营事业其实是一场永不停歇的人才培育争夺战，人才库存不足，公司发展很容易遇上瓶颈。尤其是台湾许多本土企业已迈入创立五十年大关，从小企业跃升为中大型企业，目前几乎都面临到管理人才断层的危机。 「要全球化扩张，谁去帮我打战？回头看没有人力，只好开始培养接班部队，」宏智国际顾问台湾区总经理叶庭君点出大部分台商的经营困境。 「企业规模大了，不能只靠技术与业务，还要建立很多领导团队能力，」政大企管系副教授胡昌亚分析，台湾的企业很像棒球队，重视个人表现与绩效，却疏于培训，宁可把训练经费挪去外面挖角。 这和台湾的产业结构有关。台湾大都是代工产业，利润太薄，只重视短期目标，很少把人才培育纳入公司的长期经营策略中。「台商不把人才培育当成投资，而是当成支出，」台大国际企业系教授李吉仁观察，老板都知道人才很重要，但在分配资源时，却不愿投注在人力资源发展（ＨＲＤ）上。 「过去台湾企业只做Training（训练），未来要强化Development（发展），」李吉仁强调，培养主管与员工的教导能力，成为企业下一波的竞争力。 企业的人才观正在改变，慢慢从「外面买」，转变为「自己教」。在景气凋敝的年代，教导力成为企业翻转本身能力的竞争轴心。 根据宏智国际顾问针对台湾六百三十八位企业主管的调查显示，七成一的高阶主管最重视提升与布局菁英人才，远比提升生产力还要高。 企业要教出未来的将才，有三大武器，分别是Ｍ（mentor师徒制）、Ｃ（coach教练制）、Ｒ（rotation轮调制）。 「MCR教导力不是高阶主管的奢侈品，而是每一阶层的人都应该要有的基本能力，」李瑞华强调，全民教导力的时代来临了。 Ｍ：师徒制 贴身学习典范 Mentor这一个字最早出现在希腊荷马史诗《奥德赛》，诗中主角奥德修斯远征特洛伊，将儿子托付给为人正直而睿智的挚友曼托（Mentor）教导。尽管父亲不在身旁，在曼托审慎的忠告与身教下，奥德修斯的儿子成为一位勇于承担的男子汉。 此后千年，有智慧又值得信赖的前辈被尊称为mentor。 在现代职场中，mentor被称做「师徒制」，「师父」分享自己的经验和专长，同时关心「徒弟」的全面发展。 所谓师父带进门，修行在个人。好的企业良师可以快速缩短新进员工的学习曲线，并且成为徒弟学习的角色楷模。 近年来，台湾企业开始广泛采用师徒制。根据政大企管系副教授胡昌亚针对一百家台湾企业（回收六十六份问卷）的调查研究显示，高达六二．一％的企业都实施师徒制，不过，却只有四三．九％将师徒制与绩效奖评做连结。 「师徒制要成功，关键在于个人绩效要和教导考核结合，师父才会有动机努力分享经验，」胡昌亚提醒，很多主管在前线冲刺，却忘了自己还有很重要的角色，就是扮演一个称职的师父。 在师徒制的严密训练下，从阿瘦皮鞋店员一路晋升成事业部副总经理的洪郁文更深切体会，教导是主管的份内之事，只有整个团队的战力一起提升，才是主管的最大成就。 一个好的师父，必须能将眼光放远，不单看自己的绩效，更要重视部属的绩效，锻炼团队战力。 反观三国，孙策在创业之初，曾任用张昭总理全局，张昭担忧自己功高盖主而招忌，孙策却举齐桓公与管仲为例，大方赞赏张昭的贤能。正是因为惜才而大度，以部属的成就为傲，孙策才能为江东集团打下基础。 接班人决定企业成败 「师徒制是近身学习到高阶主管做决策的思维，」永庆房仲集团总管理处总经理廖本胜强调，企业的成败决定于接班人素质，教导力又决定了接班人的素质。 面对台湾与大陆房仲市场的激烈竞争，永庆房屋在二○○八年启动「接班人制度」，大力推广师徒制，把繁琐的房仲服务流程与知识一棒棒传承下去。 永庆从四十多位主管中挑选出十位，分配给董事长、总经理，贴身学习，参与跨部门会议，「我自己就带了三位特助，观察他们的工作表现，反过来也让他们观察我的决策过程，」廖本胜说，每周固定进行一对一的师徒对谈，直接传授经营房仲业的二十年「心法」。 除了高阶主管的师徒制外，永庆对于每一阶级的主管升迁，「都把领导团队的能力，纳入考虑的范围，」总管理处人力资源部项目经理叶芳如指出。 永庆的第一线销售人员，在升店长之前，必须经历一个虚拟的小组长职位，让他去带几个人的团队，评量小组绩效、小组成员对他的评价与相关店长的评分，再决定是否拔擢。 师徒制的好处，是双向教导，既能培养人才，也能增进教导者本身的功力。「当mentor，自己也可以学到很多东西，」当了多年「师父」，前ＩＢＭ总经理童至祥深深体会。 Ｃ：高阶教练制 看清自己的盲点 赤壁战后，让曹操感叹「郭奉孝在，不使孤至此！」的郭嘉，就是因为总是能点破众谋臣的思考盲点，屡出奇招，接连打赢官渡、乌丸之战，成为曹操念念不忘的带兵教练。 在运动界也是如此。任何一位杰出的运动员，背后都有一位启蒙教练，能精准找出运动员的优缺点，协助改正缺点，彻底发扬优点。 棒球巨人王贞治刚加入日本读卖巨人队时，打击表现不佳，每次比赛后，打击教练荒川博会把他叫到家里一对一特训，发现他的挥棒时机跟不上投手的放球点，「当投手抬脚时，你也跟着抬脚」一句话点醒王贞治，打造出世界全垒打王。 教练制度不只应用在战场与体育赛事上，企业的高阶经理人也需要教练的醍醐灌顶，激发潜能。 曾担任台积电人力资源副总经理的李瑞华研究，在东方企业的家长式领导之下，高阶主管高处不胜寒，「很孤单，很多问题不好意思拉下脸来问属下。」 有丰富管理经验的悦智全球顾问董事长黄河明也坦言，「自认为是这个领域的专家，往往是最大的危险与盲点。」要教导高阶主管，最好是用参谋方式，拿出议题，用外部观察提建议，让他整理思路，看到自己的疏漏，认清前方的道路。 长期以来，李瑞华都在外商担任亚太区高阶经理人，一直是个完美主义者，就连计算机简报的内容，他都吹毛求疵，挑出标题字体大小不同。「当时，在同事的眼中，我是个很难相处的人，但我却不知道。」 十多年前，李瑞华参加澳门威斯汀酒店为期一周的高阶教练课程，一天夜里，教练用一个比喻点醒了李瑞华，重新思考完美主义与追求卓越有何不同。 「原来我永远都在追求没有达到目标的最后一％，却忽略之前努力的九九％，自己不快乐，也让别人不快乐，」不到四十岁就当上大中华区总经理的李瑞华顿悟。 后来李瑞华转到台积电做人力资源，第一件事就是导入高阶教练与师徒制，第一批挑选了十多位主管，花了一年半的时间培训，目前已经有三位升上副总经理。 资诚会计师事务所也针对经理级以上的主管进行高阶教练培训。最近，资诚企管顾问执行董事林琼瀛负责亚洲区高潜力人才的评估作业，设计一系列的情境练习教练课程，透过角色扮演，从旁观察主管在面对各种状况时解决问题的态度，针对这些缺失，再由高阶教练协助改善。 Ｒ：轮调增加经营的手感 轮调也是有效锻练领导能力的一种模式。只是，轮调是台湾企业的一大罩门，「台湾企业的轮调做得很不好，大家都不习惯职务变动，」台大教授李吉仁发现。 友达光电就是用轮调教导法，培养出公司的高阶领导人。十二年来，友达已进行四次以上的高阶主管轮调，大幅增加主管的经营手感。副董事长陈炫彬指出，藉由系统化的职务轮调，可以打破主管的本位主义，加强多元、全盘思考的能力。 就以用兵如神的诸葛亮为例，他坚持军队每三个月轮调，并且不定时调度将领移防，不但在军中确立轮调原则，更让手下大将熟悉不同的地形，历练不同的作战策略。 职务轮调的意义就在于，让中高阶主管不固守本位，锻炼多元视野，持续学习新事务，才能在乱世商战中克敌制胜。 三年前，远传电信也在内部推广职务轮调制，冀望增加人才培育的速度。以前都是协理级轮调，今年则提升到副总阶层，「最近一个副总职位出缺，牵动了四个副总的轮调，」人力资源处副总经理吴炳耀透露。 在这一波轮调中，远传电信的营销副总调到事业单位，直接从支持单位转到前线打仗，负责盈亏，「回过头来就会看到过去后勤支持单位，自然而然就有不同的想法了，」吴炳耀说。 实施轮调制度之前，远传的跨部门主管会议中，经常会听到「你又不了解我们部门」的抱怨声，为了提升轮调成效，吴炳耀在去年举办一连串「改变的力量」高阶教练课程，请外部教师协助集团内两百多位协理以上主管，面对轮调的心理与工作调适。 「铁打的营盘，要有流水的官，」在外商从事人资三十多年经验的吴炳耀强调，滚石不生苔，不要让主管在原先的职位上静止不动，要及早适应变动，才能随时保持竞争力与斗志。 MCR已成企业培养教导力的三大快捷方式，台湾企业要从小打小闹的绿林好汉，升格为骁勇善战又重视经验传承的海军陆战队，关键就在于MCR的教导力够不够强。 人的能力就像一座冰山，工作上的专业能力只是冰山露出水面的部分，「对人影响最大的，是水面下的冰山，也就是领导统御的能力，」才卸下总经理职务的童至祥体会，唯有透过师徒、教练与轮调，才可能让水面下的冰山浮出来。 处乱世，办公室不该只是抢业绩的杀戮战场，还得是谆谆教诲的MCR教练现场。