5．指标体系的编制方法 头脑风暴。头脑风暴法(Brainstorming)是由现代创造学的创始人，美国学者阿历克斯·奥斯本于1938年首次提出头脑风暴法。Brainstorming原指精神病患者头脑中短时间出现的思维紊乱现象，病人会产生大量的胡思乱想。奥斯本借用这个概念来比喻思维高度活跃，打破常规的思维方式而产生大量创造性设想的状况。 头脑风暴的特点是让与会者敞开思想，使各种设想在相互碰撞中激起脑海的创造性风暴，其可分为直接头脑风暴和质疑头脑风暴法。前者是在专家群体决策基础上尽可能激发创造性，产生尽可能多的设想的方法；后者则是对前者提出的设想，方案逐一质疑，发行其现实可行性的方法。这是一种集体开发创造性思维的方法。 头脑风暴法力图通过一定的讨论程序与规则来保证创造性讨论的有效性，由此，讨论程序构成了头脑风暴法能否有效实施的关键因素，从程序来说，组织头脑风暴法关键在于以下几个环节: 首先，确定议题。一个好的头脑风暴法从对问题的准确阐明开始。因此，必须在会前确定一个目标，使与会者明确通过这次会议需要解决什么问题，同时，不要限制可能的解决方案的范围。一般而言，比较具体的议题能使与会者较快产生设想，主持人也较容易掌握；比较抽象和宏观的议题引发设想的时间较长，但设想的创造性也可能较强。 接着，会前准备。为了使头脑风暴畅谈会的效率较高，效果较好，可在会前做一点准备工作。如收集一些资料预先给大家参考，以便与会者了解与议题有关的背景材料和外界动态。就参与者而言，在开会之前，对于要解决的问题一定要有所了解。会场可作适当布置，座位排成圆环形的环境往往比教室式的环境更为有利。此外，在头脑风暴会正式开始前还可以出一些创造力测验题供大家思考，以便活跃气氛，促进思维。 其次，确定人选。一般以8人～12人为宜，也可略有增减(5～15人)。与会者人数太少不利于交流信息，激发思维；而人数太多则不容易掌握，并且每个人发言的机会相对减少，也会影响会场气氛。只有在特殊情况下，与会者的人数可不受上述限制。 然后，明确分工。要推定一名主持人，1～2名记录员(秘书)。主持人的作用是在头脑风暴畅谈会开始时重申讨论的议题和纪律，在会议进程中启发引导，掌握进程。如通报会议进展情况，归纳某些发言的核心内容，提出自己的设想，活跃会场气氛，或者让大家静下来认真思索片刻再组织下一个发言高潮等。记录员应将与会者的所有设想都及时编号，简要记录，最好写在黑板等醒目处，让与会者能够看清。记录员也应随时提出自己的设想，切忌持旁观态度。 会议开始后，首先要规定纪律，并且在会议的过程中反复强调纪律。根据头脑风暴法的原则，可规定几条纪律，要求与会者遵守。如要集中注意力积极投入，不消极旁观；不要私下议论，以免影响他人的思考;发言要针对目标，开门见山，不要客套，也不必做过多的解释;与会之间相互尊重，平等相待，切忌相互褒贬等等。 最后，注意掌握时间。会议时间由主持人掌握，不宜在会前定死。一般来说，以几十分钟为宜。时间太短与会者难以畅所欲言，太长则容易产生疲劳感，影响会议效果。经验表明，创造性较强的设想一般要在会议开始10分钟～15分钟后逐渐产生。美国创造学家帕内斯指出，会议时间最好安排在30～45分钟之间。徜若需要更长时间，就应把议题分解成几个小问题分别进行专题讨论。 要想使你组织的头脑风暴会获得成功，除了在程序上的要求之外，还要遵循以下几项基本原则: 自由畅谈。参加者不应该受任何条条框框限制，放松思想，让思维自由驰骋。从不同角度，不同层次，不同方位，大胆地展开想象，尽可能地标新立异，与众不同，提出独创性的想法。 延迟评判。头脑风暴，必须坚持当场不对任何设想作出评价的原则。既不能肯定某个设想，又不能否定某个设想，也不能对某个设想发表评论性的意见。一切评价和判断都要延迟到会议结束以后才能进行。这样做一方面是为了防止评判约束与会者的积极思维，破坏自由畅谈的有利气氛；另一方面是为了集中精力先开发设想，避免把应该在后阶段做的工作提前进行，影响创造性设想的大量产生。 禁止批评。绝对禁止批评是头脑风暴法应该遵循的一个重要原则。参加头脑风暴会议的每个人都不得对别人的设想提出批评意见，因为批评对创造性思维无疑会产生抑制作用。同时，发言人的自我批评也在禁止之列。有些人习惯于用一些自谦之词，这些自我批评性质的说法同样会破坏会场气氛，影响自由畅想。 追求数量。头脑风暴会议的目标是获得尽可能多的设想，追求数量是它的首要任务。参加会议的每个人都要抓紧时间多思考，多提设想。至于设想的质量问题，自可留到会后的设想处理阶段去解决。在某种意义上，设想的质量和数量密切相关，产生的设想越多，其中的创造性设想就可能越多。 通常在应用头脑风暴法开发企业级的关键绩效指标的时候我们要注意以下几点： 先要对公司战略及战略要点达成共识。在咨询的过程中，常会看到有的企业在应用头脑风暴法开发企业级的关键绩效指标的头脑风暴会上，有人提出公司的战略制定有不妥之处。出现这种状况，不但会影响会议的质量，而其还会对公司的战略执行产生重大影响。 其次头脑风暴会的主题一定要明确。可以有这么一些表述“我们可以用哪些指标衡量公司的战略的执行情况”、“我们需要用哪些指标来衡量公司是否在向着战略目标前进”、“哪些指标可以衡量公司成功与否”等等，也可以针对不同的战略要点，每个战略要点定一个主题，开一次头脑风暴会。如某物流企业分别针对“提高市场占有率”、“提高业务流程的效率”和“员工发展”等三个主题分别召开了三次头脑风暴会。 会后要认真评估。通过头脑风暴会，我们产生了许多的绩效指标，那么哪些才是合格的关键绩效指标呢？我们必须对绩效指标进行评估，主要从以下几个方面进行评估： 可理解性：能方便的口头传播，不会引起误解； 可控制或者可影响性：可以采取措施来改善； 可衡量性：能够量化或者能够方便的进行衡量； 与公司战略的匹配性：是否能反映公司战略执行情况，是否与公司战略目标一致； 数据可以低成本获取：相关过程或者结果数据能够低成本获取。 通过评估，符合这些条件的绩效指标就可以作为企业的关键绩效指标。通常关键绩效指标不要太多，8-10个较好。如果企业的管理基础较好，并且绩效管理系统已经运转多年，可以稍多。如果企业刚刚开始运转绩效管理，我建议企业最好将关键绩效指标控制在8个以内，有的企业甚至只有2-3个。 鱼骨图。鱼刺图是由日本管理大师石川馨先生所发展出来的，故又名石川图，如图3-4所示。鱼刺图战略分解法就是在企业关键绩效指标体系设计过程中应用鱼刺图工具进行企业战略目标分解的一种方法，针对战略目标寻找关键成功因素（KSF），继而确定公司级关键绩效指标（KPI），使KPI形成一个因果关系网络，共同支持战略目标的实现。 图3-4：鱼刺图 平衡计分卡。平衡计分卡是一个绩效发展循环，由一连串的绩效板块共同组成，这些绩效板块间有一定的驱动关系：后面的是前面的超前指标，前面的又是后面的滞后指标。这就形成了一个绩效发展循环，循环内是一级一级承前启后的关系，推动和需要的关系。例如内部优化管理推动了外部的顾客满意，外部顾客满意又需要内部优化管理给予大力支持。循环结束后又自然地开始了下一轮的新循环，下一轮与上一轮的循环形式上是一样的，但内容已经不同了，它们是两个不同层次和水平上的循环。上下循环之间相接的部分，就是一个新的开始。从学习创新到优化管理，再到顾客满意，然后是投资收益，这一过程就完成了。有了投资收益之后，企业的实力增强了，业务范围也扩大了。这时，企业又面临着新的挑战，又迫使企业去进行新领域的创新学习。根据新的知识能力，以及进一步的优化管理，就过渡到下一个更高层次的循环上了。如果将平衡计分卡用鱼刺图来表示，即为图3-5所示。 　　图3-5：鱼刺图表示平衡计分卡 在图3-5中，平衡计分卡的四个维度的要因来支持企业战略目标的实现。鱼刺图战略分解法就是先通过平衡计分卡按照四个维度来梳理和明确企业战略目标，作为进一步分解企业关键绩效指标（KPI）的基础。 财务指标：财务角度主要考核提供给股东的最终价值，即对销售收入的增长、降低成本和提高资产利用效率等的衡量，如：销售收入、应收账款周转率、坏帐比率、净资产收益率、存货周转率、产成品周转率、固定资产利用率等。 客户指标：客户角度是指以客户的眼光来看待企业的经营活动，使企业对为客户提供什么价值形成清晰的认识，如：客户满意度、产品退货率、顾客回头率、新顾客比率、及时交货率等。 内部运营指标：内部运营角度关注能提升企业经营水平的关键流程或对客户满意度有最大影响的业务程序，如：合格品率、产品可靠性、研发投入回报率、生产线成本、订货交货时间等。 学习与成长指标：学习与成长是另外三个指标取得出色成果的基础，即对人力系统和组织程序的衡量，如员工培训参加率、员工满意度、员工流动率、员工生产率、员工获提升比率等。通过平衡计分卡，我们就可以从四个维度明晰企业的战略目标重点，如财务维度方面：快速扩大销售规模，提高销售收入，客户维度方面：显著提高产品品牌，扩大市场占有率，内部运营维度方面：导入信息化平台管理，改善销售模式，学习与成长维度方面：加强骨干员工的培训，打造学习型团队等等。 明晰了企业的战略目标重点后，接下来就可以采用鱼刺图进行战略分解。绩效考核指标的设定应该最大程度地体现企业的战略目标，利用鱼刺图的因果关联的分解就可以将企业战略目标顺利地层层分解下去。鱼刺图中的鱼头表示为“战略目标重点”，大鱼刺表示为“主关键成功因素”，小鱼刺表示为“次关键成功因素”，次关键成功因素是对主关键成功因素的进一步分解，如图3-6所示。关键成功因素是对企业的成功起关键作用的某个战略要素的定性描述，是满足业务重点所需的策略手段，是制定关键绩效指标的依据，并由关键绩效指标具体化、定量化，从而使之可以衡量。 图3-6：用鱼刺图分解战略示意 鱼刺图可以协助企业清晰地界定所要创造的战略成果，以及促成该成果的绩效驱动因素，并把这些因素串成具有逻辑型的因果关系链，再完整地呈现出来。鱼刺图不但明确地揭示了企业的战略假设，描绘出清楚的执行过程，并揭示了企业应选择何种方式将无形资产转化为创造客户及财务层面的有形资产。更重要的是，它还能与平衡计分卡的衡量指标结合而作为战略目标达成与否的监测依据。这样每个战略目标重点都形成了一个逻辑型的因果关系链的鱼刺图。接下来，将从战略目标分解下来的关键成功因素整理为表格，如表3-1所示。 表3-1：关键成功因素整理表 关键绩效指标（KPI）的提取。关键绩效指标（KPI）作为衡量工作绩效的指标，关键绩效指标所体现的衡量内容最终取决于公司的战略目标。因此，关键绩效指标是对真正驱动公司战略目标实现的具体因素的发掘，是公司战略对每个岗位工作绩效要求的具体体现。关键绩效指标随公司战略目标的发展演变而调整。当公司战略侧重点转移时，关键绩效指标必须予以修正以反映公司战略新的内容。前面，我们已经将从战略目标分解下来的关键成功因素，从关键成功因素依次提取出关键的衡量指标，即关键绩效指标（KPI），如表3-2所示。 表3-2: 关键绩效指标开发表 某大型生产企业，随着市场竞争日益激烈，该公司一方面提高产品质量、调整销售渠道，另一方面狠抓内部管理，在这样的背景下，该公司邀请咨询公司进行人力资源全面的诊断和管理方案的设计。以下就是咨询公司应用鱼刺图战略分解法提取KPI的绩效管理方案设计的实例。首先，我们应用BSC从财务、客户、内部运营和学习与成长四个维度明确了企业的战略目标重点，然后利用鱼刺图战略分解法提取KPI，以下是以“快速扩大销售规模”这个战略目标重点进行分解的实例，如图3-7所示。利用鱼刺图战略分解法分解“快速扩大销售规模”，依据以下流程，如表3-3所示，将鱼刺图中的关键成功因素整理成表格，继而提取出KPI。 图3-7：鱼刺图分解战略例图 表3-3：KPI整理表 战略地图。在一次采访平衡记分卡和战略地图的创始人之一罗伯特·卡普兰时，他这么说“平衡计分卡让你能够从多个维度来衡量战略目标的完成情况，让你能够管理以前难以管理的无形资产以及驱动战略成功的流程，但是它没有解决好如何描述战略这个问题。有了战略地图，我们才能够清晰地描述自己的战略。” 在战略地图出现以前，还从未有过什么通用的工具可以描述形形色色的战略。战略地图为人们提供了一种通用的战略描述语言，所有的组织都能用战略地图来描述他们的战略。可以打这样一个比方，平衡计分卡就像是企业所用的资产负债表和损益表，虽然公司的规模和所在的行业有很大的差别，但是它们都能用一套标准的财务报表来汇报自己的财务结果，描述自己的资产、负债和利润等，以后各种组织也能够用一种标准的语言－战略地图来描述自己的战略。由于使用了相似的框架和结构来描述战略，它们之间也就有了比较战略的可能。 此外，战略地图还把四个维度通过因果关系联系了起来。原来的平衡计分卡只是告诉大家要从四个维度来衡量公司的业绩，但是在这些维度之间是没有联系的，是相互独立的。现在，通过战略地图它们建立起了逻辑联系。如图3-8所示就是用战略地图描述企业战略例子。 图3-8：战略地图描述企业战略图 用战略地图和平衡计分卡结合来开发企业的关键绩效指标主要分以下几个步骤来完成，首先是通过战略地图来明确企业战略主题；接着明确各战略主体应的目标；最后目标来确定指标，汇总后即为企业级关键绩效指标。如表3-4所示。 表3-4：用战略地图开发KPI例表 确定完公司级关键绩效指标之后，紧接着就是要确定各部门指标，部门级关键绩效指标主要来源于两个方面：一是公司级关键绩效指标分解；二是部门的关键职责提炼。公司级指标分解一般采用议题树进行分解。（如图3-9）在分解指标的过程中要注意以下几个问题：一是指标的分解要遵循MECE (Mutually Exclusive Collectively Exhaustive)原则，中文的意思即就是相互独立，完全穷尽。我们通常的说法就是“不重不漏”既没有重复的，也没有漏项；二是由两个以上部门负责的指标，或者是跨部门的指标不能作为某一个部门的指标。通常情况下，我们会把部门经理的指标和部门级指标统一起来。 图3-9：议题树应用图 确定完部门级指标后，紧接着要确定岗位级指标，回顾整个指标确定的顺序我们发现，基本遵循下图所示。岗位级指标确定的基本程序类似于部门级指标的确定，主要来源于两方方面，一方面是部门级指标的分解，另一方面来源于关键岗位职责提炼。（见图3-10） 图3-10: 企业关键绩效指标体系图 在现实工作中，我们总是发现有的岗位的指标很难确定，或者说没有办法确定，特别是一些辅助类的岗位，比如说行政、后勤以及工人等。对这类岗位比较好的办法就是将工作内容标准化。然后按照标准进行考核，这样省事省力而且效果非常好。表3-5是海尔对工人的考核标准表。 表3-5: 海尔的工人考核标准表