很多人应该都听过业内这样评价绩效考核的效果，3%的企业觉得还可以，97%的企业都觉得不理想，为什么？企业不重视？还是人力资源部门的能力不行？还是员工不配合？ 根据多年高管经验，以及与业内同行的交流，我总结了八个影响考核效果的因素，与大家一同交流和探讨。 第一个因素：我们选择谁来做 绩效考核项目到底选择谁来做，这是一个最起点也是最根源的问题，也就是说这个项目最终效果的好坏，与谁来主导有很大的关系。 我们常说，只要人选对了，这个事情就对了一半儿，这样的例子在历史上比比皆是。所以说，如果我们的考核效果不理想，首先应该考虑这个项目在导入的过程中，选择的项目负责人和这个核心团队是否有问题，如果是这样初始就会先天不足。 那怎么选择这个项目的负责人和团队的成员呢？我们必须要知道选择的标准： 1． 既然是考核，就必须考察这个团队关于考核方面的专业知识，是否具备扎实的理论基础和丰富的考核实战经验。 2．要对整个公司业务运营流程非常清楚。因为考核中要约定很多指标，而这些指标的提取是以业务流程为依据的。就算团队的成员非常精通考核的知识，但这也只是基础，起核心作用的是对业务流程清晰和掌握的程度。 3．最关键的条件是，即这个团队的负责人是否具备强大的协调能力。引入考核其实是引入新的管理习惯，这是一种变革，如果选择的团队负责人协调能力不够，是不足以推动变革的。 理想的项目团队必须具备以上三种能力，即精通考核的专业知识并具备丰富的实战经验、熟悉公司的业务流程，具有变革的推动能力。 如果团队的第一负责人同时具备这三种能力，这是最理想的，当然如果不能同时具备，则需要通过多种资源的组合来达到这个要求。 我们看一下通常情况下这三种能力都来源于哪里？ 1． 考核知识来源于内部的人力资源部或外面的咨询公司。 2． 业务流程的熟悉来源于负责公司全面运营的负责人。 3． 协调能力，无庸置疑，来源于企业的老板或总经理。 所以说，我们在组建这个团队的时候，项目的第一负责人必须是协调能力最强的人，即企业的老板或总经理，如果说项目的负责人是人力资源总监、人力资源副总或其他人，那么初始这个团队就不具备这个能力。 这个团队还要包括哪些人呢？一类是人力资源专业人士，一类是负责处理事务性工作的人员。 1．人力资源专业人士，这是考核知识的技术支持人员。可以来自公司内部的人力资源部门，也可以用外面的咨询公司。内部好还是外部好呢，这是仁者见仁，智者见智，需要根据公司的现状、行业的特点、发展的阶段和管理的基础等具体条件来考量。关于人力资源部门与咨询公司的对比，我们可以从下表中看出优劣： 人力资源部门 咨询公司 从成本角度看 低 高 从对业务流程的熟悉看 内部人员可能熟悉，如果他经过其他部门的轮岗，比如丰田的人力资源部门。 一定要挑选对本行业的流程熟悉，有过类似经验的咨询公司。 从位置看 处在事中，如果公司内部的关系比较简单，可以选择。 处在事外，站在第三方的角度衡量，如果公司内部的关系比较复杂，选择咨询公司较为妥当。 从考核的专业知识看 要盘点人力资源部门的人员，有可能高，可能一般，也可能低。 专业人士，一定具备相关的知识。 所以说，一定要选对用哪部分作为技术支持的人员。就算是选择了咨询公司作为技术支持，公司内部的HR人员也一定要包含在内，因为这是一个学习与提升的过程，同时日后维护的链接是需要HR部门跟进的。 2．处理事务性工作的人员也包含两类： a)首先是负责全面运营的常务副总经理，如果是老板或总经理亲自负责全面运营，这部分可省去。 b)老板或总经理的助手（总助/秘书），需要处理日常的事务性工作，包括整理、统计、联络等等。 总的来说，一个完整的团队，需要包含以上三类的人员，即人力资源专业人士、负责全面运营的负责人和老板或总经理的助手。 如果说我们的企业目前正准备进行绩效考核的项目，那么大家可以参照以上的标准看看如何组建我们的团队；如果说绩效考核的项目正在进行，效果并不十分理想，大家可以回忆一下，看看负责项目的团队是否具备这些知识和要求。 第二个因素——总经理的角色定位，请看下期。