大望公司的供应商管理还是非常值得自豪的，公司的供应商选择，评估有专门的部门管理，这个称为供应商开发部，公司建立了供应商选择，评估的标准，这个标准包含了8个指标：包括质量、成本、交期、响应/灵活性、财务管理及经营、可持续性、服务，公司还有供应商选择的流程。依赖供应商选择的标准，供应商若通过了选择的流程，则可以加入《合格供应商名录》，不仅仅如此，每年对供应商还要做常规的评审，评审的标准和选择的标准是完全一致的。
部门的员工基本上都来自技术部门。由于公司的知名度不断提升，今年公司从著名的大学招聘了一些毕业生充实到公司的各个部门，供应商管理部也新进了一名，叫高财胜，他是国际贸易的研究生。因为他是学贸易的，部门领导就将一些贸易商交给他管理。他现在是部门中学历最高，大学牌子最响，而且又是唯一一个专业对口高级人才了。在学校，他就已经拿了一大叠证书，其中有一张是ISO9000的外审员。
即使如此，他还是非常谦虚，跟着老员工去了几个制造厂做了现场审核。之后，他就开始独立工作了，大望公司过去对贸易商是不进行现场审核的，只检查他们的营业执照和代理资质等。因为过去的贸易商都是一些特殊原因长期积累的，例如，政府转型的外贸公司、原厂家指定的代理、供应商的推荐、内部管理层的推荐及合作伙伴的推荐，等等，基本上没有一家经过公司的供应商选择流程产生的。供应商管理部认为，今后的工作应该走入正轨，无论是什么方式推荐的，都要经过公司的《供应商选择、评估流程》，对现有的贸易商也要进行定期的评审，并要提交评审报告，报告中对其业绩进行考核、打分。这任务就交给了高财胜。
公司的流程是非常完善的，审核的检查表也都具备，老员工也带了做的几次审核。再说高财胜还有一张外审员的证书呢。高财胜这次准备到一个贸易商做一个现场审核，这家贸易商已经和大望公司合作很多年了，关系也一直不错，供货状态也没有什么毛病，如果有问题，虽然都是产品制造商的问题，也帮着积极解决，听说大望公司要来做现场审核，也非常配合，之前主动给高财胜打来电话，询问有什么要准备的，高财胜也想不起来应该做些什么。
因为第一次在大望公司做现场审核，高财胜希望将准备工作做的充分一些。但他拿起公司的《供应商选择、评估标准》中的10个具体的参数，有些犯愁，没有几项可以对的上的：“成本结构”主要来自原厂家；“全面质量绩效，体系和理念”贸易商没有太大的空间可以有所作为，贸易商没有ISO9000或其它的证书好像也无妨，这家贸易商就没有质量体系的认证；“工艺和技术能力”贸易商不需要；“符合环境规章及社会责任”审核一个办公室有没有垃圾分类？还是废纸利用？或是他们的慈善活动？“生产计划和控制体系”是专门针对生产的，贸易商只要订单处理及时，其它计划还真没有；“信息体系能力（EDI、条码、ERP、CDA/CAM等）”中CDA/CAM针对的是制造设计部门。剩下来能审的项目正好一半：供应商的管理能力；全体员工能力；财务能力和稳定性；供应商资源战略，策略和技术；更长期的潜在关系。再看看检查表，更是为制造车间量身定做的：例如：厂区的整洁；生产线的物流动态规划；对不良品的标示；生产工艺及效率；机器的状况及稼(开)动率；工人及管理者对流程及质量政策的了解；是否有标准作业程序(SOP)；对工业安全的重视；其它生意往来的客户；使用的主要原料来源标准和方法。
要是拿着这个标准及检查表去贸易商那，效果肯定不好。高财胜请教老员工，但他们说过去没有做过，公司的也只有一个评价标准。高财胜翻遍了学校的书本及采购的教科书，也没有找到答案。
讨论：
对贸易商和制造商的选择评估标准和流程应该一致吗？如果不一致，区别在哪里？
点评：
一个公司的供应商有可能是贸易商和代理商，那么，采购方有必要去评审管理贸易商和代理商吗？如果是，又应该从那几个具体的方面去评价呢? 通过建立哪些通用准则去评估一个代理的好和坏?
代理商审核是有必要的，审核的重点应该放在：
1: 公司实力。所代理的品牌，覆盖区域，抗风险能力。
2: 经营资格。 营业执照，税务登记证，特种经营执照，经营合法性等。
5：内部管理能力。进货，仓储，出货，订单，处理，客户服务。
6：供货。及时性，灵活性，售后服务等
7：与所代理品牌的制造厂的关系。
8：技术支持的能力，备品备件，维修能力。
9：财务状况，是否有能力承受一定的货款账期。
代理商最起码要提供在有效期内的原厂代理授权证，一般代理证书只有一定期限的有效期。有的代理商不仅有代理证，原厂还会和代理商签定授权协议。管理贸易商/代理商主要就是看其所供应产品的来源是否正当、可靠，且具有连续供应性(稳定的库存是一个重要方面)。贸易商的一个作用是为采购方垫资，承担付款风险，大部分大品牌厂家都要求款到发货，而同时采购方为了规避风险，也会要求货到以后才付款，这就要求贸易商起到资金桥梁的作用，要求有预付款的贸易商是不受欢迎的。还有就是售后服务方面(客诉响应的及时性以及技术支持/售后服务人员的数量、配置等)，对于一些大批量的产品，代理商必须具备将大批量的包装改变成小包装的能力。对于混料，代理商还需要有不同配料能力，对于进出口业务，代理商还需要有争取配额，申请许可证，准备报关文件等贸易活动的能力，必要的还可以通过代理商向原厂要求提供检验合格报告，RoHS符合性，CE认证报告等等...
在供应商的整合中要考虑到，如果重要的物料和产品，要透过贸易商，直接管理审核到产品原生产厂家才行，特别是对于那些生产不稳定，质量不合格，产能交期有问题的产品。更不能逗留在代理商层面，应该将手伸到制造厂的生产线上。
对于作为供应商的贸易商，着重要考核的要素有以下几条：
1. 资金垫付能力。我们希望能货到付款，而不是款到发货，供应商能为此预付款
2. 库存能力。贸易商的库存可以为我们减少订货周期及取得现货
3. 分装能力。当我们采购量较小时，贸易商可以大包变小包销售
4. 渠道。保障货物来自原厂家
5. 技术服务能力。提供售前，售后服务及产品的技术服务
6. 集成能力。将不同厂家的货物整合在一家，提供整体解决方案
7. 整合，配套能力。例如有些MRO产品的整合，设备配套，备品备件提供
8. 选型能力。为我们选择更适合的产品
9. 商务能力。解决商务上的问题，如报关，许可证，认证等
10.风险的转移。运输，货物破损，来料错误，丢失，危险品等
11.与原厂家的关系。与原厂家的关系好，可以争取到更大的利益
12.与原厂家的讨价还价能力。贸易商销售量的累积，更有利于与原厂家的谈判力量
13.供应商管理能力。承担部分的供应商选择、评估、日常管理的功能
14.文化能力。不同国家、地区做生意的文化习俗不一致而造成的差异
15.政府及公共关系能力。贸易商在是在地与政府及公共关系的处理也是做成生意的一个重要要素。
注意到，有一些企业将注册资金作为供应商选择，特别是贸易商选择的一个基本条件，例如一家著名乳制品公司要求供应商的注册资金大于七千万人民币元。这种门槛设置被不赞同，没有实际的意义，也不符合扶植小供应商的基本理念。七千万是如何定义出来的？对于某些产品，一套装置七千万不够，可是，一个养牛专业户，七千万是一个天文数字了，实际上，他自己也没有实行这个规定。贸易商则是希望能够先行垫资，转移风险为主要目的。
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