华为高效能工具——跨部门沟通与协作

课程背景：

许多快速发展的成长型企业，随着市场业务的拓展，部门设置越来越多，职责分工越来越明确。然而，跨部门之间的沟通却越来越难以协调，常常影响公司整体运作效率，令很多企业领导者为之苦恼不已——如何有效处理企业内横向沟通的冲突障碍？如何培养良性循环的部门间沟通协作文化？遇到答应的爽快行动却缓慢怎么办？在关键任务沟通却遇到强烈抵制怎么处理？都是平行部门，不配合怎么办？对于级别更高的其他部分人员，如何沟通？其他部门把沟通协作当成基于私人关系的支持，一次还行，两次不干，怎么办？互相推脱责任，只知道抱怨和投诉怎么办？沟通没有理想的结果，但是事情又不能耽搁，怎么办？关系到几个部门，各部门就会踢皮球，扯皮，怎么办？

华为在扩张、国际化、多BG发展过程中，遇到的协作更是繁杂，本课程从华为干部转身必修技能出发，帮助您发掘跨部门沟通障碍的根源，了解跨部门沟通中隐藏的个人与组织需求，认识人与人之间正常的性格差异，培养主动性与服务意识，掌握有效沟通策略技巧，破除部门壁垒，减少冲突，有效的与上级.下级.同事.客户进行交流，提升沟通效率与效果！

课程设计亮点：

课前沟通：通过课前与企业的深度沟通，了解需求，在双方达成共识的课程“3O“（Objecet课程目标、Outcome课程成果、Output课程输出）基础上，设计课程流程，并与企业再次确认后，提供学员手册。

课中调试：课程中结合学员的精神状态和背景，即时调适，通过微调引导工具、案例、设计问题等方式，达到课堂最佳效果；

课后反馈：课后一周内，根据老师在课堂上观察到的“事实”，作出分析，并结合自己多年的管理经验，给出适度的建议

课程特色：

1.实用性强：华为司成功管理模式加入讲师在企业多年的任职经验，课程针对管理人员实际遇到的问题为出发点，强调技能提升来解决管理问题。

2.操作性强：在深入理解的基础上，提炼.总结.归纳大量的管理工具。

3.参与性强：理论分析.案例讨论.实例分析.角色扮演.培训游戏.故事描述等灵活多样的培训形式，在轻松愉快的环境中得到提升，课堂气氛热烈且发人深省。

课程目标：

1.理解沟通在工作中的重要性与价值，对个人以及企业的重要意义

2.了解跨部门沟通障碍的根源，树立正确的组织沟通观念

3.掌握跨部门沟通的要点，有效处理内部冲突，提升部门间的沟通效率与效果

4.理解双赢思维是人际关系的基础，启动动力对话系统，学会先理解别人，再表达自己

5.认识人与人之间的性格差异，减少无谓的人际冲突，提升个人影响力

课程对象: 企业中高级管理者

课程时间：2天（12小时）

课程大纲

第一讲：跨部门沟通导入

一、 认识自我的沟通习惯

1、游戏导入自我认知：你真的会“听”吗？

为什么如此简单的图形画出来却很难？

2、人们在团队活动的行为模式分类

3、.个人测试：我的沟通习惯

案例分享：华为是对各级干部要求的不同沟通力程度

二、沟通在企业执行效率中的位置

1.企业发展的核心竞争力由什么来决定？执行力决定企业成败重要性

2.什么是执行力？

1）执行力与职业化的关系

2）职业化的组织意义与个人意义

3）企业执行力需要的员工能力模型

4）职业化意识层面的核心

5）企业员工基础素质的构成

案例分享-华为在实践中“人本”导向

小组研讨-沟通在职业工作者成长中的比重

【导入工具】：漫游挂图

第二讲：直面跨部门的冲突

一、 认识冲突

1. 冲突的种类

2. 应对冲突的策略

二、冲突的种类

1. 暴力沟通的类型

2. 非暴力沟通8自要诀

【工具实践】非暴力沟通要诀实践

三、企业内横向沟通的冲突根源来自于四个方面：

1.角色冲突

2.环境压力

3.信息不足

4.个体差异

第三讲：推到部门墙

一、 从冲突到理解

1、 沟通三要素

【视频观摩】：五种不良沟通方式

二、 如何化解部门冲突的沟通

2、 从批判到事实

3、 从感受到需求

【理解工具】：封面故事

三、 从理解到共识

1、 从需求到诉求

2、 诉求与反馈

【沟通工具】：需求与给予

【实战演习】：现场运用模型完成跨部门的需求与给予，跨越部门墙

四、利用他人

1、会议主持者的责任

2、谈判技术在解决冲突问题中带来的启示

3、双赢思维在跨部门沟通应用中的引申

华为案例分享：只有一个秘书

第四讲：跨部门沟通的人性基础

一、来自个人的差异

1.4D个人天性带来的沟通差异

2.面对不同天性的人我们需要采用的不同沟通切入点

二、来自团队的差异

1、不同团队的4D天性

2、面对供应商、客户团队的不同天性我们可以做什么

【案例研讨】：NASA研发团队与供应商团队的纠纷

三、动力对话系统

1.先理解别人，再表达自己

练习：十句话

1）理解事实（Fact）和感觉（Feeling）

2）导致矛盾冲突的推论阶梯

2.倾听的意义

1）倾听的意义在于理解而非判断

2）防止自传式回应：好为人师 Advise.追根究底 Probe.想当然耳 Interpret.价值判断 Evaluate

3）同理心倾听的要求

角色扮演：科长与小林

3.用提问去澄清

1）教练的目的：抽离.启蒙.利他

2）从推论中回溯事实

3）从演绎中找到事实

4）成就导向提问法

5）解决问题提问法

6）如何问问题不会引起防卫

四、现场分享：本企业跨部门沟通亮点

第四讲：策略性沟通技巧

一、正确面对他人的不同意见

1.理解他人的心理动态与行为目的

2.开个好头——养成引发对共同目标认同感的说话习惯

二、有效控制自己的情绪

视频：这对母女怎么了？

1.负面情绪的来源

2.刺激与反应的ABC模型

3.把负面情绪转变成正面情绪

练习：寻找ABC，避免谈话“上纲上线”

三、理性表达建立有效工作关系，达成最终效率成果

1.“KISS表达原则”

2.明确表达三个环节

3.用5个别人喜欢听的句型说话，去除对抗的矛盾情绪

4.对不同的人说不同的话——认识人与人之间的差异

现场测试：社交风格的差异

小组练习：对角沟通练习

5.60后.70后.80后的差异

四、如何与上级沟通

1.与上司沟通的阻碍

2.将上级的指示转化为工作目标

3.如何辨别上司的职业价值观？

4.向上沟通的三大原则

5.先理解上级的不理解

1）承认上级不理解的现实

2）尊重上级的不理解，认为他总有一定的合理性

3）尽可能了解上级为什么不理解

4）采取让上司容易理解的方式让上司理解

6.从向上沟通进阶到向上管理

【案例实战】：作为运营经理的85后王大锤，如何“管理”好他的70后上司吗？

五、邮件应该怎么发

1、书面沟通与口头沟通的不同特色

2、以终为始的书面沟通

3、SD沟通法

【案例研讨】：SD沟通法在面对85后的经理王大锤时为什么不见效了？

第五讲：沟通需要“设计”

一、沟通设计的4个原则

二、卓越沟通的10字秘诀

【案例研讨】95后MBA毕业生王小米实现跨部门协作目标的案例，如果你是王小米，你如何设计你的沟通策略以实现目标？

三、课程总结：策略性沟通的结构