【课程背景】

   中国的经济发展已进入了新常态，经济增长的速度放缓，企业利润空间陡降，企业面临着前所未有的压力，商业模式是否需要调整？经营层必须要正视这一问题，作为HR和直线经理如何跟上经营层的思考，并进行协助设计出科学的管理系统呢？如何为企业培养专业化、多元化的团队？识别员工的好与差将是企业比较棘手的首要问题，企业如何办？

   企业经营过程中，总经理在考虑什么？HR、直线经理如何与总经理的商业逻辑保持一致？企业的业务战略制定后，HR如何导入科学的绩效管理体系来保障企业实现业务目标？直线经理如何理解自己在绩效管理系统中的角色？

【课程收益】

1、对人力资源部的工作、人力资源管理实践有一个全新认识

2、 对绩效考核、绩效管理、绩效管理体系与“3+1”系统等理念会提升一个层面

3、有清晰的设计绩效管理体系的思想框架，掌握如何分解企业的战略目标的工具、方法

4、掌握提炼关键绩效指标（KPI）的方法、如何提高KPI的系统解决方法

5、 建立多元、动态、平衡绩效管理体系的步骤、要点

【课程优势】

1、 本课程设计的案例均为授课老师亲身经历，学员听时，如置身于案例之中

2、 本课程有理论支撑，用来自实践中的语言来描述理论，学员易于明白之余，又能举一反三

3、本课程拥有严谨的逻辑，环环相扣，一气呵成，浑然一体

【课程对象】

企业高层（总经理、副总经理）、总监、经理、主管、HR总监及HR从业人员、有志于从事HR职业的人士

【授课形式】

授课老师拥有强大的管理理论体系和深厚的人力资源管理实践，授课风格富有激情，对于课程气氛的把控非常有经验，课程内容富有严谨逻辑，大量亲身经历的实战案例使课程富有实战性，对学员的思维进行了冲击，使实用、操作、科学融为一体。

【课程时间】2天（12小时）

【课程大纲】

第一天：9：00-12：00

第一部分 绩效考核为何会失败？

案例分享：王总引进绩效考核错了吗？

1、善意的初衷，失败的考核

2、考核没有错，但确实有路数

1）设计绩效考核体系，应避免借图建楼

2）形成考核体系，有赖于多方互动

3）培训考核体系，不应仅仅走过场

第二部分、管理、人力资源管理、绩效管理、绩效考核？

1、人力资源管理实践活动简介（3个阶段）

2、人力资源管理与绩效管理（1个模型）

3、绩效管理与绩效考核

4、绩效管理与企业竞争优势

5、绩效管理有3位逻辑

1） 上位逻辑

2） 中位逻辑

3） 下位逻辑

第三部分、关于绩效标准

1、 什么是绩效标准？

2、 在建立绩效标准时，有4个考虑

3、 绩效考核打分常见的4种错误、3个解决方法

案例分享：经理们，不要成了“橡皮图章”。

第一天：14：00-17：00

第四部分、关于绩效协议

1、绩效协议写什么内容？为什么？

2、绩效协议签订步骤

3、绩效协议与“谁”签订？针对人还是职位？

4、绩效协议签订前要做哪些准备工作？

5、绩效协议签订时，要注意什么？绩效协议的中的指标如何落实？

案例分享：朱总为何对绩效协议的签订抵触，以辞职来要挟？

第五部分、平衡记分卡BSC介绍

1、平衡记分卡是什么？

2、平衡记分卡的出现的环境是什么？

3、平衡记分卡与财务指标的绩效测量有何区别？

4、平衡记分卡是否有局限性？--- 四个维度？

5、平衡记分卡与战略的关系？平衡记分卡是工具还是管理系统？

6、平衡记分卡、战略地图、组织协同的关系？

7、使用平衡记分卡时，要注意八个方面十个细节

8、公司、部门、员工个人的三级BSC如何建立？有否局限性？如何破解？

第二天：9：00-12：00

第六部分、KPI指标提取要科学

1、KPI指标是什么？为何提取出来的“KPI指标”在实践中不好用？

2、关键绩效指标（KPI）、绩效指标（PI）、结果指标（RI）的关系与区别？

3、KPI指标来源于哪里？

4、KPI提取的常用方法介绍

1）功能分析法

2）关键成果因素分析法

3）鱼刺图分析法

4）财务指标计算法

案例分享：某企业KPI指标的提取全过程演示

第七部分、KPI指标的计算有法可依

1）KPI指标的分类？

2）KPI指标的基准值如何设定？KPI的目标值如何设定？

3）KPI实际值的环境若发生了变化，如何调整、计算？

4）KPI指标的权重如何设定？KPI指标的分值如何计算、取舍？

5）KPI指标如何依外部环境变化进行调整？调整过程中如何保持科学性、一致性？

案例分享：某制造业KPI指标计算具体方案

第八部分、KPI指标的提升是关键

1、目标管理（MBO）的本质核心是什么？

2、公司目标→部门目标→主管为下属设定的目标和下属建议的目标→签署协议→内部审核（新目标的增加、不合适目标的删除）→最终审核 →审核公司绩效→公司目标

3、如何理解“成果导向”？ 努力≠

效率，工作量≠绩效，要好好想想！

4、如何制定部门计划？两种方法介绍：鱼骨图法、问题树法

5、要处理好3大关系

1）努力与绩效的关系

2）绩效与报酬的关系

3）报酬与个人需要的关系

6、KPI指标提升的2个步骤13个细节

第一个步骤：制定本部门工作计划及工作任务

1）为本部门制定具有挑战性的KPI指标

2）围绕KPI指标思考对策及行动计划

3）明确内部授权、对岗位职责和任务进行细化

4）根据项目管理的理念进行画出工作进度计划

5）从质量、成本、时间方面，进行有效监督过程

6）确定关键点，有序地管控

7）编制本部门工作计划

8）控制任务进行达成

第二个步骤：

利用KPI数据进行深入分析、制定具体的措施

9）现状分析

10）找出产生问题的根本原因

11）找出对应策略、具体措施

12）实施提升KPI指标方案

13）跟踪、总结

案例分享：深圳某高科技企业部门ＫＰＩ指标提升实际案例

第九部分、绩效评估周期的设计

1、绩效评估周期的设定原则

1）年度绩效评估、月度绩效评估、周绩效评估的测重点不同？

2）绩效评估的是职位还是在该职位上任职者？

2、公司层面、部门层面、职位层面的评估内容不同，周期设计要有侧重点

3、绩效评估周期要长周期与短周期结合

案例分享：员工的评估经历不可忽视

第十部分、绩效面谈与辅导

1、绩效面谈的基础是什么？

2、绩效面谈如何才能高效？

1）考核周期开始，需签订绩效协议

2）绩效面谈前，需要设计面谈结构

3）绩效面谈中，需要注意沟通技巧

4）绩效面谈后，是下周期绩效开始

案例分享及互动：张工为何努气冲冲地推开了王总监的门

第二天：14：00-17：00

第十一部分、多元、动态、平衡绩效管理体系建立步骤

1、 多元、动态、平衡的绩效管理体系介绍

2、 对企业管理现状进行诊断

3、针对诊断结果进行提出对应的管理方案

3、

董事会的绩效如何评估？

1） 董事会的权力来自何方

2） 董事会的真正资源是什么

3） 董事会自己给自己打分

4） 董事会成员应当自己评估自己

4、 公司经营层的指标如何定？如何考核？

5、 业务战略单元（如集团下属子公司、分公司）、部门的指标如何定？如何关联？

6、 公司绩效管理方案制定需要注意事项

7、 推行多元、动态、平衡的绩效管理体系二要二不要

案例分享：以史老师曾任职的某集团企业实际案例来进行讲解

第十二部分、受训单位学员问答

课程讲解内容结束后，利用40-50分钟的时间，为听课学员进行就受训单位的具体问题进行解答，有针对性地提出改进措施，这也是本课程的一大亮点。